Der BLOG des Wandels
"Es ist nicht die stärkste Spezie die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann."
(Charles Darwin)
Auf diesen Seiten beabsichtige ich in loser Folge Wissenswertes rund um das Thema Change und New Work als auch Fallbeispiele zu veröffentlichen. Vielleicht finden Sie so auch bereits die Inspiration und den Mut für den eigenen Veränderungsprozess oder den Ihrer Organisation.
Über Anregungen und Hinweise zu meinem BLOG des Wandels würde ich mich sehr freuen!
Kategorien: Alle Coaching Wissen Fallbeispiel Selbstständigkeit In eigener Sache Neue Arbeit Sinnstiftung
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09. August 2018, 08:50 |
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Coaching Methoden: World Café |
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Ziel beim World Café ist es, die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in ein kreatives Gespräch zu bekommen. Dabei sollen Fragestellungen behandelt werden, die für den Auftraggeber von Bedeutung und Interesse sind. Das genaue Ziel, Kernthema, Fragen und Teilnehmer werden vorab definiert.
An mehreren Tischen werden Runden gebildet, die sich immer wieder neu zusammensetzen. Auf diese Weise ist ein intensiver Gedankenaustausch unter den Teilnehmern möglich. Ein Moderator kann den Wechsel bei Bedarf mitsteuern. Jeder Tisch hat einen Gastgeber, der die Diskussion am Tisch steuert und dokumentiert und ggf. die Gäste auf den Stand der laufenden Diskussion bringt. Ein Gesamtaustauch am Ende rundet den Austausch an den Tischen ab und ist der erste Schritt für eine Dokumentation und Ergebnissicherung. |
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09. August 2018, 08:49 |
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Corporate Social Responsibility (CSR) – nur ein Modewort? |
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Meiner Homepage können Sie entnehmen, dass Ethik für mich wichtig ist. Das resultiert insbesondere aus einer inneren Haltung. Als Alleinunternehmer ist es relativ leicht, sich ethischen Werten zu verschreiben und diese einzuhalten. Bei größeren Firmen, wobei Größe relativ ist, sieht das schon anders aus.
Corporate Social Responsibility (CSR) oder auch die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen ist ein Managementansatz, der an verschiedenen Stellen im Unternehmen etabliert wird. Das fängt bei Maßnahmen zur Korruptionsbekämpfung an, geht über Fragen des Umweltschutzes, Mitarbeiterbeteiligung bis hin zu einem komplexen Steuerungssystem. Dabei geht es im Wesentlichen nicht darum, was mit dem Gewinn geschieht, sondern dass das Geld mit Blick auf die Gesellschaft verantwortungsvoll erwirtschaftet wird. Zur vertiefenden Erläuterung der Methode empfehle ich das folgende eingängige Video: https://www.youtube.com/watch?v=3ejgFi5hYLQ |
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20. Juni 2015, 12:54 |
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Die Mitarbeiter beobachten Sie |
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Als Führungskraft ist man ständig unter der Beobachtung der Mitarbeiter. Dies gilt insbesondere bei Veränderungsprozessen. Doch worauf achten die Mitarbeiter genau:
1. Beteiligung Die Mitarbeiter versuchen herauszufinden – oftmals unbewusst – wie wichtig der Führungskraft der Veränderungsprozess wirklich ist. Sie achten daher darauf, wie oft nachgefragt wird, ob Interesse an Neuigkeiten besteht, ob es laufende Statusberichte gibt, erfolgt eine Weitergabe von Informationen und ist die Führungskraft auch emotional involviert? 2. Investition von Zeit Eine zentrale Frage ist auch, wie viel die Führungskraft persönlich an Zeit investiert. Erfolgt eine regelmäßige Teilnahme an Besprechungen und wenn ja wie oft und wie lange ist sie dabei? Das wird mitunter sogar auf den Besuch von Arbeitsgruppen heruntergebrochen. Außerdem entwickeln die Mitarbeiter ein Gespür dafür, ob die Führungskraft vorbereitet ist und wie viel Zeit in seine ihre eigenen Aktivitäten eingebracht wird. 3. Verhaltenssteuerung In einem Veränderungsprozess kommt eine Führungskraft nicht umhin, sich diesen Veränderungen zu stellen und nachzuvollziehen. Daher achten Mitarbeiter gerne darauf, ob die getroffenen Absprachen auch Auswirkungen auf die Entscheidungen der Führungskräfte haben. Dies gilt beispielsweise für a. Beförderungen, Kündigungen, Beurteilungen b. Investitionen c. Umgang mit widersprüchlichen Zielen oder Prioritäten d. Integration in alle Aspekte des Geschäftes Von daher empfiehlt es sich, sich hierüber bereits vor dem Start des Veränderungsprozesses Gedanken zu machen. |
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23. April 2015, 13:03 |
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Die Energiefresser oder der Weg zum Glück |
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Das kennen wir doch eigentlich alle: Mal sind wir richtig gut drauf, reißen Bäume aus und manchmal wollen wir nur zurück ins Bett. Decke über den Kopf und das war es.
Zwischen diesen Polen haben wir aber noch andere Phasen. Phasen die uns Kraft und Freude geben oder Dinge die uns runterziehen. Das können Erlebnisse, Personen und vieles andere mehr sein. Seit einiger Zeit wird viel über „Glück“ geschrieben und daher will ich mich daran auch mal versuchen ;-). Mein Vorschlag wäre eine Art Stimmungstagebuch. Ein Blatt reicht dazu. Links in einer Spalte stehen „Datum/ Uhrzeit“, in der mittleren eine Skala von „ -5 bis + 5“ und in der rechten die Spalte „Stichwort“. Muster siehe im Anhang. Tragen Sie zu bestimmten Zeiten einfach Datum und Uhrzeit ein und bewerten Sie die Stimmung anhand der Skala, wobei – 5 für „total miese Stimmung“, 0 für „neutral“ und + 5 für „super tolle Stimmung“ steht. Beim Stichwort tragen Sie die Begründung dafür ein. Wenn ein Stichwort und eine bestimmte Bewertung regelmäßig auftaucht, wie z. B. „- 3“ und „Herr Mustermann“ haben Sie einen Ansatzpunkt für Veränderung. Evtl. handelt es sich um einen Energiefresser. Viel Erfolg und immer gut gelaunt durch den Tag! |
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Stimmungsbuch.pdf
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18. November 2014, 09:55 |
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Die ausgebrannte Organisation |
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Das Burnout-Syndrom beim Menschen ist uns sehr gut bekannt. Ob das auch auf Organisationen übertragbar ist? Ich denke schon.
Wenn sich die Umweltbedingungen ändern, fehlt den ausgebrannten Organisationen die Flexibilität, darauf sachgerecht zu reagieren. Die Führung neigt dazu, den Druck zu erhöhen und damit auch die Drehzahl. Die Führung agiert viel und an vielen Fronten, weil sie glaubt, so die Dinge wieder in den Griff zu bekommen. Faktisch bessert sich die Lage aber nicht. In ausgebrannten Organisationen wird viel geredet, gehandelt aber wenig Relevantes entschieden. Insbesondere werden die angesprochenen Umweltveränderungen nicht hinreichend reflektiert und die nötigen Rückschlüsse gezogen. Den Beschäftigten fehlen die Orientierung, Informationen über die Lage und eine Vorstellung über die Ausrichtung der Organisation. Auch stehen nicht ausreichend Ressourcen bereit. Eine Priorisierung erfolgt nicht, denn alles erscheint gleich wichtig. Der Sinn der Organisation schwindet aus Sicht der Beschäftigten. Die Beschäftigten verlieren den Anschluss und die Führung kann dies nicht einfangen. Zum Teil auch deshalb, weil es hierfür an Kompetenz fehlt. Häufig tauchen die Führungskräfte mehr und mehr ab. Im Ergebnis kann durch die Kombination all dieser Punkte (möglicherweise) der einzelne Mitarbeiter an dem Burnout-Syndrom erkranken. In jedem Fall ist die Organisation am Burnout erkrankt und brennt dementsprechend aus. Sie zerstört sich von innen heraus und dies hat Auswirkungen auf die Kunden und andere Stakeholder. Diese wenden sich nach und nach ab. Das muss aber nicht sein: Durch eine frühzeitige professionelle Begleitung kann dies vermieden werden. Eine ausgebrannte (oder erkrankte) Organisation - wird aber einen externen “Therapeuten“ benötigen. Einen interessanten Artikel hierzu finden Sie hier: http://www.zeit.de/karriere/beruf/2014-11/burn-out-unternehmen-ganze-belegschaft-gastbeitrag |
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03. November 2014, 09:50 |
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Organisation in der organisierten Welt |
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Eine Organisation hat einen abteilungsübergreifenden Prozess definiert. Dieser läuft nicht reibungslos und wird durch Einzelfallentscheidungen der Vorgesetzten für die Mitarbeiter immer unklarer. Die Folge ist, dass sich die Mitarbeiter in den jeweiligen Abteilungen den Prozess selber organisieren. Teilweise führt das dazu, dass innerhalb der gleichen Abteilung die Mitarbeiter den Prozess unterschiedlich abwickeln, was für zusätzliche Verwirrung und erhöhte Kommunikationsprozesse sorgt.
Eine Organisation kann es nie allen recht machen und das ist auch nicht ihre Aufgabe. Mitunter kann es sogar hilfreich sein, wenn von normierten Anweisungen abgewichen wird. Im vorliegenden Beispiel ist dies nicht der Fall. Es entsteht ein Sub-System, dass sich mit dem eigentlichen System zunehmend entkoppelt. Eine Organisation ist nur dann funktional, wenn zentrale und/ oder abteilungsübergreifende Prozesse den beteiligten Personen klar sind. Die Klarheit ist aber nur ein kleiner Aspekt in diesem Beispiel. Ein Augenmerk würde ich in meiner Praxis auch der Kultur der Organisation, dem Führungsselbstverständnis und den verschiedenen Wahrnehmungen der Beteiligten widmen. Inwieweit ist den Beteiligten wohl bewusst, wie sehr sie sich und die Organisation wechselseitig blockieren? Wie können sich die Beteiligten den Weg zum Wandel vorstellen - auf der persönlichen als auch auf der organisationalen Ebene? |
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26. September 2014, 19:30 |
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Der gute Kollege |
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Gerade in unserer Arbeitswelt haben viele Mitarbeiter den Anspruch an sich gut und kollegial zu arbeiten. Dies sind gute Eigenschaften und ist nicht zu verurteilen. Jeder wünscht sich solche Kollegen.
Zur Berufsrealität gehört es aber, dass dieses Verhalten von Kollegen und auch von Führungskräften ausgenutzt wird. Der gute Kollege wird mit Anfragen und Aufgaben betreut, die gar nicht zu seinem Arbeitsgebiet gehören. Mitunter machen Führungskräfte dies auch gerne, da der gute Kollege kooperativ ist. Der regulär zuständige Kollege ist dies vielleicht nicht oder glänzt durch Schlechtleistung. In der Folge steigt die Arbeitsbelastung. Bis zu einem gewissen Grad machen wir das sicherlich gerne. Gibt es uns doch ein Gefühl gebraucht zu werden, vielleicht erfahren auf diese Art und Weise auch Wertschätzung für unsere Arbeit oder die Schmeicheleien bei der Aufgabenübertragung tun uns gut. Irgendwann kann dieses jedoch kippen. Wir empfinden die Aufgabenübertragung als Belastung, stellen uns genervt die Frage, warum wir die Arbeit des anderen machen. Vielleicht haben wir sogar Vorwürfe erhalten, weil wir die zusätzlichen Aufgaben nicht ordnungsgemäß erfüllt haben. Doch wie dreht man dieses Rad zurück? Wenn man einen Auftrag ablehnt heißt es womöglich „aber das haben Sie bisher doch auch gemacht!“. Von daher kann es hilfreich sein frühzeitig eine Klärung herbeizuführen, möglichst anlassunabhängig, um so einen Konflikt zu vermeiden. Der richtige Zeitpunkt für das Gespräch hängt vor allem vom individuellen Leidensdruck und der Tragweite ab. Finden Sie heraus, wer der richtige Gesprächspartner dafür ist. Dies ist insbesondere in Teams oder bei mehreren beteiligten Personen angezeigt. Als Faustregel gilt, dass man mit einer Führungskraft erst sprechen sollte, wenn man mit den Kollegen gesprochen hat. Anstelle mit dem vermeintlichen richtigen Gesprächspartner kann man sich auch einen Stellvertreter suchen. Ein idealer Stellvertreter ist eine Person, die einen guten Kontakt zum eigentlichen Gesprächspartner hat und als Mittler fungieren kann. |
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07. August 2014, 11:04 |
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Die Führungskraft und Kopierer |
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Eine Führungskraft geht zu seiner Sekretärin und bittet sie eine Kopie von einem Schriftstück zu machen. Der Kopierer steht aber nur wenige Meter weiter.
Was sagt uns dieses? Wir alle wissen, dass eine Kopie schnell gemacht ist. Im vorliegenden Beispiel dauert das formulieren der Bitte genauso lange wie der Kopiervorgang selber. Von daher kann es der Führungskraft nicht um die Zeitersparnis gehen - sollte man meinen. Nahliegender sind zunächst Thesen über Status und Macht. Es kann aber auch etwas mit der Kultur der Organisation zu tun haben: „Führungskräfte machen so was nicht.“ Ebenso kann es eine Gedankenlosigkeit sein. Welche Auswirkungen hat dies? Zunächst einmal wird unterstellt, dass die Sekretärin gut beschäftigt ist und sich nicht die Fingernägel lackiert, um mal Klischees zu bedienen. Somit wird also die reguläre Arbeit der Kollegin gestört, da diese reagieren muss. Ich denke wir erleben recht häufig, dass Führungskräfte Kleinigkeiten abschieben aber dadurch letztlich den reibungslosen Ablauf von Prozessen stören oder verkomplizieren ohne selber einen greifbaren Mehrwert zu haben. Wie groß ist das Problem? Eigentlich ist es überschaubar, wenn es nur einmal oder gelegentlich vorkommt. Das Problem wird dann zum Problem, wenn es das Verhältnis der Personen belastet oder wenn diese Kleinigkeit ein Symptom für ein generelles Wertesystem steht oder sich gar zu einem Hemmschuh für die gesamte Organisation entwickelt. Wie geht man dies Problem an? Zentral ist es dabei, dass man Verständnis für die gegenseitigen Handlungs- und Sichtweisen entwickelt. Dies kann am besten im Dialog erfolgen. Als Coach kann man den Gegenpart einnehmen und die unmittelbare Auseinandersetzung vermeiden. Auf diesem Wege kann evtl. auch das eigentliche Problem identifiziert werden. Denn neben einer z.B. gedankenlosen Führungskraft kann es auch sein, dass diese Führungskraft das kurze Gespräch braucht, um mal soziale Nähe zu erfahren? ;) Was bedeutet dies Beispiel spezielle für Führungskräfte? Aus meiner Warte sind Führungskräfte gefordert ihr Verhalten zu hinterfragen. Das vorstehende Beispiel ist auch geeignet ein Ober-/ Unterverhältnis aufzubauen und fehlende Wertschätzung zu dokumentieren. Damit leidet das Betriebsklima, wenn die Führungskraft ihr Verhalten nicht richtig einschätzt. Von daher ist es für Führungskräfte wichtig ihr Verhalten einer regelmäßigen Überprüfung zu unterziehen. Am einfachsten geschieht dieses, wenn man versucht sich in die Lage der Mitarbeiter zu versetzen. |
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