Der BLOG des Wandels
"Es ist nicht die stärkste Spezie die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann."
(Charles Darwin)
Auf diesen Seiten beabsichtige ich in loser Folge Wissenswertes rund um das Thema Change und New Work als auch Fallbeispiele zu veröffentlichen. Vielleicht finden Sie so auch bereits die Inspiration und den Mut für den eigenen Veränderungsprozess oder den Ihrer Organisation.
Über Anregungen und Hinweise zu meinem BLOG des Wandels würde ich mich sehr freuen!
Kategorien: Alle Coaching Wissen Fallbeispiel Selbstständigkeit In eigener Sache Neue Arbeit Sinnstiftung
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10. Februar 2022, 13:00 |
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Bullshit Jobs: Unproduktive oder unnötige Jobs |
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Ein Bullshit-Job ist eine Beschäftigungsform, die so völlig sinnlos, unnötig oder schädlich
ist, dass sogar die Beschäftigten ihre Existenz nicht rechtfertigen können. Das sagt zumindest der US-amerikanische Anthropologe David Graeber. Im Tenor geht es in seinem Buch „Bullshit Jobs“ um eben diese Jobs, die zahlreich vorhanden sind. Laut Graeber sind etwa die Hälfte aller Jobs die besagten Bullshit Jobs. Sie könnten ersatzlos gestrichen werden, ohne dass die Zivilisation zusammenbräche. Da sind die Softwaremanager*innen, die den ganzen Tag Fehler ausbügeln, die es gar nicht gäbe, wenn man sie stattdessen dafür bezahlte, richtige Software zu programmieren. Da sind die vielen Mittelmanager, die nichts weiter tun, als für ihre Obermanager Untermanager beaufsichtigen. In der heutigen Zeit sind Purpose Driven oder sinnstiftenden Organisationen und Unternehmen das moderne Zielbild, was viele Firmen durch ein „wir machen Homeoffice“ als erreicht betrachten. Durch das Buch wird aber nochmal deutlich, wo Organisationen und Unternehmen durch Antrags- und Formularwesen, Statistiken, Taskforces und Meetings das geschäftige Nichtstun fördern. Man muss in diesen Organisationen beschäftigt tun, ohne es zu sein, und das ist hochanstrengend und kräftezehrend. „Bullshit Jobs verursachen regelmäßig Gefühle der Hoffnungslosigkeit, der Depression und der Selbstverachtung“, schreibt Graebert in seinem Buch. Aus meiner Sicht wären daher diese Bullshit Jobs in den Organisationen und Unternehmen zu identifizieren und in eine sinnstiftende Aufgabe zu transformieren. |
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19. Januar 2022, 13:00 |
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Purpose Driven: Was, wie und warum |
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Was
Unter „Purpose Driven“ versteht man Organisationen/ Unternehmen die Abseits des kurzfristigen Renditestrebens einen Sinn, Zweck oder ein gemeinsames Anliegen verfolgen. Dabei stehen Mitarbeiter, Kunden, Gesellschaft und die Umwelt stärker im unternehmerischen Fokus. Klimawandel und Pandemie zeigen uns, dass das kurzfristige Renditestreben keinen dauerhaften Erfolg bringt. Von daher müssen Organisationen/ Unternehmen, die dauerhaft erfolgreich sein wollen, auch sozial Ziele in die Strategie einbinden und die finanziellen Ziele in den Vordergrund stellen. Wie Anstelle groß angelegter Veränderungsprozesse wird der „Purpose“ definiert und zur Entscheidungsprämisse der Organisation/ des Unternehmens gemacht. Dazu bedarf es einer konsequenten Selbstorganisation in der Mitarbeiterschaft. Dies setzt eine umfangreiche Kommunikation, Rollen und das Verständnis darüber voraus. Warum Mittel- bis langfristig werden Organisationen/ Unternehmen scheitern, wenn sie sich nur um das kurzfristige Renditestreben kümmern. Die Menschen verstehen immer weniger, warum zu Lasten des Klimas sinnfreie oder unnütze Produkte mit kurzen Haltbarkeiten hergestellt werden und die Ladenregale leer sind, weil in China die Produktion gedrosselt ist oder ein Schiff den Suezkanal blockiert. Daneben wird sich eine Nachwuchsproblematik aufzeigen, die ohne hin schon da ist. Laut den „Human Capital Trends 2021“ der Unternehmensberatung Deloitte trafen 44 % der Millennials (auch Generation Y bzw. die Geburtsjahrgänge 1980-1990) und 49 % der Talente der Generation Z (bezeichnet überwiegend die Jahrgänge 1997-2012) Entscheidungen bei der Berufs-/ Arbeitgeberwahl auf Basis von ethischen Überlegungen. Fazit Aus diesen Gründen ist es wichtig einen „Purpose“ zu definieren, zu kommunizieren und zu leben. Bloße Phrasen werden schnell entlarvt (und könnten sich dann schnell geschäftsschädigend auswirken) |
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16. Dezember 2021, 13:00 |
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Supervision/ Intervision: 10 Jahre erfolgreich und bereichernd |
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Im Rahmen meiner Ausbildung zum Change Manager wurde eine Supervisionsrunde etabliert, die sich während der gut 2-jährigen Ausbildung am Institut für Arbeitswissenschaften regelmäßig an einem Freitag traf. Der Spitzname für diese Runde war der „systemische Freitag“. Denn auf Basis der Systemtheorie wurden zu den aktuellen Fragestellungen der Teilnehmenden eine entsprechende Supervision gemacht. Dies war zugleich Hilfestellung als auch Trainingszirkel im Rahmen unserer Ausbildung.
Nach Abschluss der Ausbildung haben wir uns dann noch weitergetroffen. Die Anzahl der Teilnehmenden hat sich naturgemäß reduziert aber die Runde trifft sich seit nunmehr 10 Jahren kontinuierlich weiter. Das finde ich für mich sehr bereichernd, da ich zum einen diesen Raum für den Austausch habe und zum anderen, da ich hier auch abseits meiner alltäglichen Beratungspraxis aktiv sein kann. Streng genommen ist es auch keine Supervision mehr, da kein externer Supervisor mit der Leitung beauftragt ist. Aufgrund unserer eigenen Erfahrungen und Ausbildungen wird diese Runde als Intervision fortgeführt, also ohne externe Begleitung. In dieser Runde praktizieren wir somit die Selbststeuerung, was derzeit bei Organisationen „in Mode kommt“. Daneben bin ich aber auch in der Lage auf eine Supervision mit der besagten externen Begleitung zurückzugreifen. Auch das ist ein wichtiger Baustein für die Selbstreflexion. Interessanterweise trifft sich hier meine Gruppe, mit der ich die ebenfalls 2-jährige Sequenz „Arbeit und Beratung“ am Institut für Arbeitswissenschaften besucht habe. Auch hier gehen wir bereits in das 5. Jahr. Ich kann jedem nur empfehlen sich in regelmäßigen Runden mit anderen Menschen zu reflektieren. Es sollte sich dabei um Menschen handeln, die nicht zum unmittelbaren Familien- und Freundeskreis gehören und somit über etwas Abstand verfügen. Die Teilnehmenden sollten über die Fähigkeit verfügen, einem an die blinden Flecken der eigenen Sichtweise zu führen. |
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29. November 2021, 13:00 |
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Kommunikation in der digitalen Arbeitswelt – Zeit für Führung |
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In den Zeiten der Corona-Pandemie oder besser gesagt des verstärkten digitalen Arbeitens (den das wird bleiben) entstehen neue oder andere Kommunikationsprobleme und damit neue Konfliktlinien. Die Führungskräfte aller Ebenen kommunizieren derzeit noch so, wie vor der Pandemie bzw. dem digitalen Arbeiten. Dabei werden Präsenzaktivitäten in Onlinemeetings oder nur E-Mails überführt aber der regelmäßige Austausch findet nicht mehr oder nicht ausreichend statt.
Insbesondere scheint es mir, als würde es an dem Rücklauf aus der Mitarbeiterschaft an die oberen Führungskräfte fehlen und damit an Verständnis für die aktuellen Sorgen, Nöte und Sichtweisen. Dieses geht dann auch zu Lasten der Identifikation der Mitarbeitenden zur Organisation einher. Gleichzeitig setzt hier eine Überforderung der Sandwich-Manager ein, die als Bindeglied zwischen Mitarbeitenden und oberer Leitung fungieren.1 Die Organisationsleitung ist pandemiebedingt in der mittel- bis langfristigen Planung gebunden, insbesondere bei den Fragen der Finanzierung – und je nach Organisationsform im Austausch mit ehrenamtlichen Personen (z. B. in Vorständen), die ihre eignen Erfahrungen mit den Herausforderungen der Organisation abgleichen bzw. plausibilisieren (was nicht immer gut ist – aber das ist ein anderes Thema). Aufgrund dessen nehmen die TOP-Entscheider nicht ausreichend die Stimmung in der Organisation war, zumal die „Stimme der Beschäftigten“ nur gefiltert durchsickert. Wir müssen dabei berücksichtigen, dass bereits in „normalen“ Zeiten oder den Zeiten vor der Digitalisierung zu wenig Austausch zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften über ihre Arbeit und das Befinden erfolgte. Durch die veränderte Aufgabenwahrnehmung auf der obersten Ebene vergrößert sich somit die Lücke zu den Sandwich-Managern aber die kommunikative Distanz zwischen den Sandwich-Managern und den Mitarbeitenden, da die Anbindung an die obere Führungsebne verloren geht. Neben dem Identifikationsverlust der Mitarbeitenden droht so auch ein Verlust der Wirksamkeit von den Mitarbeitenden (z. B. was soll ich machen, wie ist es um mich in der Organisation bestellt?), der Sandwich-Manager (Funktionsverlust, da die Mitarbeitenden nicht mehr folgen und damit ist der Sandwich-Manger verzichtbar). Es gilt daher Zeit und Energie in die Mitarbeiterführung zu investieren. Den Mitarbeitenden müssen Perspektiven aufgezeigt werden und aber auch die Schwierigkeiten benennen, die die Führung aktuell mitbringt, also pandemiebedingt und der schnelle Umstiegt auf digitale Prozesse. Erst aus diesem gegenseitigen Verstehen kann das erforderliche Verständnis erwachsen. Hierbei können auch „unübliche“ Maßnahmen helfen, wie z. B. Videogespräche zu den Fragen aller Mitarbeitenden, Online-Meetings der Gremien für alle öffnen (ggf. nur als Zuhörer) und regelmäßige Jour Fixe zwischen Mitarbeitenden und Sandwich-Manager, sowie der Sandwich-Manager mit der oberen Führungsebene. 1 Manger in Sandwich-Positionen sind Führungskräfte in der operativen oder mittleren Ebene, die die Beschlüsse der Unternehmensleitung nicht nur an die Mitarbeitenden weitergeben, sondern auch vertreten müssen. |
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29. Oktober 2021, 13:00 |
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Homeoffice: Spannende Gedanken zu Mythen |
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Eine gute Freundin – Danke Lore – hat mich auf einen Kommentar in der Süddeutschen Zeitung (Nr. 249 vom 27.10.2021), verfasst von Bernd Kramer, aufmerksam gemacht.
Herr Kramer hebt, meiner Meinung nach zu Recht, hervor, dass man die Mängel des Homeoffice aufzählt, um damit den „Segen des Büros“ zu beschwören. Beispielsweise nennt er die Klassiker gegen das Homeoffice, wie z. B. es geht im Homeoffice der Teamspirit verloren, Mitarbeitenden verlieren den Anschluss, die Kreativität leidet. Zum einen weist er darauf hin, dass sich diese Probleme auch nicht im Büro auflösen. Auch dort gibt es diese Situationen. Zum anderen stellt er da, dass das kein Problem des Homeoffice, sondern des falschen Homeoffice ist. Homeoffice bedeute eine Veränderung von Kommunikation und Routinen. Ebenfalls ist es – und das kennen wir alle – nur ein Mythos, dass in Konferenzräumen in physischer Präsenz die besten Ideen entstehen und die höchste Produktivität besteht. Daneben weiß man heutzutage auch, dass das „Deep Working“, wie das konzentrierte Arbeiten auf neudeutsch heißt, im Homeoffice durchaus mehr Kreativität bringt als ein Brainstorming im Team. Es sei eine Illusion, so der Autor, dass Menschen sich zugehörig fühlen, nur weil sie im selben Gebäude sitzen. Gleiches gilt für die Illusion für mehr Fleiß im Büro udgl. Hier dann noch das Schlusswort, vollständig zitiert: „Mit dem Home-Office ist es wie mit so vielem in dieser Pandemie: Es ist wie ein Kontrastmittel, das sichtbar macht, was ohnehin schon im Argen liegt. Wo Kollegen einander misstrauen, verstummt das Wort in Heimarbeit ganz. Wo Vorgesetzte der Devise folgen, nicht zu tadeln sei bereits genug des Lobs, erstirbt die Motivation auf der Distanz erst recht.“ Mit andern Worten: Ist die Arbeitskultur ohnehin schon problembehaftet gewesen, wird die im Homeoffice auch nicht besser und auch nicht, wenn wieder alle im Büro sind. Vielen Dank an Herrn Kramer für diesen guten Kommentar. |
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04. Juni 2021, 14:12 |
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Homeoffice und Präsenzarbeitsplatz – ein Konflikt? |
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Durch die abfallenden Inzidenzwerte stellt sich für viele Organisationen die Frage, ob und inwieweit das Homeoffice fortgeführt werden soll. Meiner Meinung nach ist das Homeoffice gekommen, um zu bleiben. Es spricht mehr dafür als dagegen. Gleichwohl werden Präsenzzeiten in der Organisation erforderlich sein, da man nicht alles digital auffangen kann und sollte.
In dem Kontext wird sich dann aber die Frage stellen, ob jeder Mitarbeiter einen festen Arbeitsplatz oder Schreibtisch haben muss. Bei vielen Firmen, die sich mit New Work rühmen, ist der feste Arbeitsplatz bereits nicht mehr gang und gebe. Bei Organisationen im Wandel kann dies aber ein Thema sein, da ein eigenes Büro oder Schreibtisch auch Statussymbole und anerkannte Besitztümer sind. Insofern kann sich hier ein Konflikt anbahnen, den es frühzeitig zu diskutieren gilt. Daneben kann dieser Dialog produktiv genutzt werden, um zu neuen Formen der Zusammenarbeit zu finden. Insofern wäre es hilfreich, wenn sich alle Beteiligten frühzeitig und mit der gebotenen Sachlichkeit der Thematik nähern und auch die alternativen Chancen erörtern. |
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19. April 2021, 13:09 |
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Das INQA Homeoffice ABC |
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Von A wie Agile Arbeitsformen bis Z wie Zukunftsfähige Unternehmenskultur: Das Homeoffice ABC der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) bietet Fachwissen für Führungskräfte und Beschäftigte rund um die wichtigsten Begriffe mobiler Arbeit.
Zu finden ist das Homeoffice ABC auf der Webseite https://www.inqa.de/DE/magazin/neuigkeiten/homeoffice-abc.html |
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16. Februar 2021, 12:59 |
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Was Mitarbeiter wirklich wollen |
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Die Corona-Phase hat viel in der Arbeitswelt geändert. In den vorherigen Blogbeiträgen habe ich schon deutlich gemacht, dass die Heimarbeit (oder Remotework) gekommen ist, um zu bleiben. Die Arbeit der Führungskräfte verändert sich vom Befehls- und Taktgeber zu einem Unterstützer (Supporter). Dabei ist das, was wir Achtsamkeit nennen, ein zentraler Anforderungspunkt an eine Führungskraft.
Wenn ich mich jetzt vermehrt umhöre oder lese wird auch erkennbar, dass sich bei den jungen Menschen viel verändert. Der „sichere Arbeitsplatz“ gewinnt wieder eine völlig neue Bedeutung für die jungen Menschen. (Zumindest stehen die jungen Menschen im Vordergrund – vielleicht ist es aber auch ein genereller Trend?) Anhand dessen was ich lese, erkenne ich, dass die (jungen?) Menschen aber nicht nur den sicheren Arbeitsplatz bevorzugen, sondern auch nach Sinn (Purpose) und Spaß in der Arbeit suchen. Eine Zeitlang war es verpönt zu sagen, „Arbeit muss Spaß machen“. Das ginge nicht zusammen. Gleichwohl ist dies mittlerweile eine Anforderung geworden - neben dem Sinn. Die von Frithjof Bergmann in den 1980er Jahren gestellte Frage an Arbeiter „What do you really, really want?“ gewinnt eine völlig neue Bedeutung. Sie ist die neue Leitfrage, die man sich bei der Personalgewinnung und -bindung stellen muss. Denn eines ist auch erkennbar: Der Wunsch nach mehr Freizeit. Auch diesem Wunsch wird man Rechnung tragen müssen. |
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21. Januar 2021, 18:00 |
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Interview mit einem erfolgreichen Unternehmenslenker |
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Anbei ein weiteres Video aus dem Bereich „Neue Arbeit“ (NEW WORK). Es handelt sich um ein kurzes Videointerview mit Jean-Francois Zobrist. Dieser führte den Führungsstil der befreiten Unternehmung in der der Firma Favi ein und erzielte Jahr für Jahr sensationelle Erfolge.
https://youtu.be/0bxg7TojIps Was ich besonders hervorhebenswert finde:
Viel Vergnügen mit den weisen Worten von Herrn Zobrist. |
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05. Januar 2021, 13:00 |
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Wie impfe ich eine Organisation? |
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In der Covid-19 Pandemie wurde der Entwicklung eines Impfstoffes viel Aufmerksamkeit geschenkt. Aktuell laufen die Impfungen überall an.
Da stellt sich einem Coach wie mir die Frage, wie impfe ich eine Organisation? Zahlreiche Organisationen hatten mit der der Pandemie zu kämpfen, wie z. B. Einzelhandel, Gaststätten, Schulen, Senioren- und Pflegeheime, Tourismusbetriebe, Verwaltungen, um nur einige zu nennen. Im Einzelhandel hat man die Verschiebungen deutlich gemerkt. Die großen Onlinehändler haben das Geschäft des Jahrzehnts gemacht. Die Einzelhändler in den Innenstädten hatten kaum Onlineshops. Im Wettbewerb mit den großen Onlinehändlern punkteten sie durch andere Dinge, wie z. B. die persönliche Beratung. Ebenso hat sich die Betreuung von Menschen stark verändert. Besuche in den entsprechenden Einrichtungen waren nicht oder nur mit starken Restriktionen möglich. Das Personal musste das kompensieren, was leider nicht 1:1 gelingen kann. Was aber bedeutet das für die Zukunft? Wird es wieder zeitnah eine Pandemie geben? Wird es wieder in die Lockdowns gehen? Wird was völlig anderes passieren? Was ist, wenn über Wochen der Strom ausfällt? Keiner weiß, was in Zukunft geschehen wird. Man muss daher Entscheidungen für die Zukunft treffen, ohne diese zu kennen. Problem dabei ist, dass unsere Organisationen heute auf Effizienz getrimmt sind. Sie sind daher optimal an die herrschenden Bedingungen ausgerichtet. Bei zukünftigen Ereignissen können sie daher schnell an eine Belastungsgrenze kommen und werden handlungsunfähig. Das, was vorher gut klappte, ist auf einmal ein Bremsklotz, der den ein oder anderen bis in den Abgrund ziehen kann. Daher ist der „Impfstoff“, dass wir Entscheidungen treffen, die uns Redundanzen und Optionen in der Zukunft ermöglichen. Bildlich gesprochen können wir nicht mit dem Stadtplan von Hannover durch den Harz wandern. Mit einem Kompass sieht das schon gleich anders aus. Hier können wir uns sowohl durch eine Stadt als auch durch den Harz navigieren. Von daher wird uns das reine Abarbeiten eines (Business-) Plans eher erschöpfen als helfen. Der „Impfstoff“ lautet daher kurz und knapp: Wir müssen nicht die Risiken und Pläne unserer Organisationen diskutieren, sondern die Punkte, an denen unsere Organisation zerbrechlich ist. |
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