Der BLOG des Wandels
"Es ist nicht die stärkste Spezie die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann."
(Charles Darwin)
Auf diesen Seiten beabsichtige ich in loser Folge Wissenswertes rund um das Thema Change und New Work als auch Fallbeispiele zu veröffentlichen. Vielleicht finden Sie so auch bereits die Inspiration und den Mut für den eigenen Veränderungsprozess oder den Ihrer Organisation.
Über Anregungen und Hinweise zu meinem BLOG des Wandels würde ich mich sehr freuen!
Kategorien: Alle Coaching Wissen Fallbeispiel Selbstständigkeit In eigener Sache Neue Arbeit Sinnstiftung
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08. Februar 2025, 21:54 |
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Was mache ich eigentlich bei GS Change? |
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Diese Frage höre ich oft. Als Coach und Berater begleite ich Menschen und Organisationen in Veränderungsprozessen – sei es im Business, im Ehrenamt oder im Krisenmanagement. Mein Ziel: Klarheit schaffen, Perspektiven erweitern und gemeinsam praktikable Lösungen entwickeln.
Dabei hilft mir auch meine Erfahrung aus meiner Führungsstelle bei der Stadt Seelze. Verwaltung, Ehrenamt und Katastrophenschutz erfordern oft schnelle, durchdachte Entscheidungen und strategisches Denken – genau das fließt in meine Arbeit bei GS Change ein. Welche Herausforderungen beschäftigt euch aktuell? Ich freue mich auf den Austausch! #Coaching #Veränderung #Leadership #Krisenmanagement #Ehrenamt |
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05. Januar 2025, 15:27 |
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Die 4-Tage-Woche: Eine Chance für Produktivität, Zufriedenheit und Nachhaltigkeit |
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In Spanien wird die Diskussion um die 4-Tage-Woche zur Realität: Ein Gesetzesentwurf sieht ab 2025 eine schrittweise Verkürzung der Arbeitszeit von 40 auf 37,5 Stunden vor – bei vollem Lohnausgleich. Arbeitsministerin Yolanda Díaz betont die Vorteile: mehr Zeit für Familie und persönliche Interessen, höhere Produktivität und ein Beitrag zum Klimaschutz.
Wissenschaftliche Studien stützen das Modell Eine Untersuchung der Friedrich-Ebert-Stiftung und der Universität Münster zeigt, dass die 4-Tage-Woche eine Win-Win-Situation schafft: Produktivität bleibt konstant oder steigt, während Mitarbeiterzufriedenheit und Gesundheit profitieren. Ähnliche Ergebnisse gab es in Großbritannien, wo Pilotprojekte zu weniger Fehltagen führten. Positive Praxisbeispiele aus Spanien Spanische Unternehmen wie Delsol zeigen bereits seit Jahren, dass kürzere Arbeitszeiten produktiv sein können. Mitarbeiter und Führungskräfte berichten von gesteigerter Effizienz und höherer Lebensqualität. Kritik und Chancen für Deutschland Während Spanien ein Vorreiter ist, bleibt Deutschland zögerlich. Kritiker sehen die wirtschaftliche Wettbewerbsfähigkeit gefährdet, doch viele Studien sprechen dafür, dass flexible Modelle langfristig Fachkräfte binden und nachhaltiger wirken könnten. Mehr dazu findet ihr im Merkur-Artikel. Was haltet ihr von der 4-Tage-Woche? Ein Modell für die Zukunft? #Arbeitswelt #NewWork #WorkLifeBalance #Nachhaltigkeit |
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02. Oktober 2024, 16:56 |
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New Work im Schweizer Parlament: Expedition Zukunft zeigt, wie es geht! 🇨🇭 |
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Wie können wir komplexe gesellschaftliche Herausforderungen wie die Klimakrise schneller und effektiver bewältigen? Die Expedition Zukunft hat mit ihrem Policy Sprint eine innovative Lösung gefunden. In zweitägigen Workshops erarbeiten Parlamentarier und Stakeholder gemeinsam mehrheitsfähige Maßnahmen, die auch wirklich umgesetzt werden können.
Der strukturierte Prozess, bei dem Probleme in lösungsorientierte Fragen umformuliert werden, bietet der Schweiz einen klaren Mehrwert: Überparteiliche Zusammenarbeit, die nachhaltige politische Entscheidungen möglich macht. Für mich auch eine Form der Beteiligung auf der kommunalen Ebene in Deutschland, neben oder in Ergänzung von Bürgerräten. Mehr dazu: Expedition Zukunft https://www.expeditionzukunft.ch/ #NewWork #Politik #Nachhaltigkeit #Schweiz #ExpeditionZukunft |
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05. Mai 2023, 13:00 |
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Visionen für zukunftsfähige Organisationen |
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In der Lehre des Change-Managements kommen den Visionen oder Leitbildern zentrale Bedeutung zu. Sie sollen der Organisation eine Zielvorstellung liefern, die es anzustreben gilt. Für mich sind die Visionen der weitergehende Begriff, der die zukünftige oder Idealvorstellung einer Organisation am besten abbildet. Daher wird im Folgenden nur noch dieser Begriff gewählt und auf eine differenzierte Unterscheidung zu den Leitbildern verzichtet, da diese für die weitere Fragestellung keine Rolle spielt.
In der Euphorie eines Aufbruchs einer Organisation werden Visionen entwickelt, die häufig fiktional sind. In der Workshoparbeit war dieses bisher zu vernachlässigen, da mir bewusst war, dass dieses Idealbild nie erreicht wird. Durch einen revolvierenden Prozess werden auch die Visionen einer regelmäßigen Überprüfung unterzogen und korrigiert. Insofern konnte man diesem Makel entgegenwirken. Gleichwohl stellt sich die Frage, wie durch eine gute Arbeit an einer zukunftsfähigen Vision, einer Real-Vision, ein besserer, strukturierter und zukunftsfähiger Prozess und damit eine zukunftsfähige Organisation gestaltet werden kann. Erst durch eine gute Visionsarbeit können auch schlussendlich gute Ergebnisse für die Veränderung einer Organisation gefunden werden. Eine wesentliche Voraussetzung für die Visionsarbeit ist, dass die Organisation die Notwendigkeit einer Veränderung für sich erkannt hat. Bedauerlicherweise entsteht diese Notwendigkeit meist erst, wenn man sich in einer Krise befindet. Wenn man sich dann der Visionsarbeit nähert, erfolgt die erste strukturelle Weichenstellung der Organisation: Wird nur eine Anpassungs-Vision, eine Real-Vision oder eine fiktionale Vision entwickelt? Bei der Anpassungs-Vision werden in der Regel nur notwendige politische oder ökonomische Fragestellungen betrachtet. Es werden nur die naheliegenden und sich aufdrängenden Problemfragestellungen betrachtet. Sinnhafte und langfristige (zukunftsfähige) Verbesserungen werden dadurch nicht angestrebt, wenngleich sie behauptet werden. Dem organisatorischen Zukunftshorizont fehlt es an Fantasie. Daher werden durch diese Vision nur die in den Köpfen der Beteiligten idealen und stabilen Bilder der Organisation verfestigt. Ein Aufbruch in neue Zeiten ist auf diesem Wege nicht möglich. Daneben besteht hier das Risiko, dass die Protagonisten oder Verantwortlichen der Organisation ihre Besitzstände wahren, während sich die übrigen Mitglieder der Organisation einem Prozess unterwerfen müssen, der kräftefordernd ist und mit zahlreichen Anpassungsleistungen einhergeht. Infolgedessen steht hier die Anpassung in Gänze im Vordergrund und nicht die notwendige Veränderung der Organisation. Sie soll nach Möglichkeit nur die Anpassung an ein neues "normal" herstellen, das sich dem bisherigen Normalzustand ähnelt. Das sind keine wirklichen Leitmotive und sichern auch nicht langfristig die Entwicklung der Organisation. Bei einer Real-Vision sieht es schon deutlich anders aus. Hier wird der Veränderungsprozess dadurch vorangetrieben, welche Möglichkeiten in der Arbeitswelt bereits vorhanden sind und in der Organisation nutzbar gemacht werden könnten. Dies können und sollten mitunter auch die Dinge sein, die sich in der Alltagsorganisationen, auch bei vergleichbaren Organisationen, noch nicht entwickelt haben. Damit Sie meine Gedanken besser nachvollziehen können, möchte ich hier auf einen häufig anzutreffenden Diskurs Präsenz-, Virtuelles- oder Hybridmeeting verweisen. Das Hybridmeeting schneidet hier häufig als die schlechteste der drei Alternativen aus. Dabei wird die Möglichkeit der Einbindung der Onlineteilnehmer durch virtuelle Präsenzen komplett ausgeblendet. Der ein oder andere, der die Fernsehserie Big Bang Theory kennt, mag hier sofort an die virtuelle Präsenz denken, die Sheldon entwickelt hat. In diesem Fall ist das Beispiel auch so beabsichtigt, da dies für die gewählte Fragestellung die optimale Lösung ist, die aber häufig vorschnell verworfen wird. An dieser Stelle soll nicht weiter auf die unterschiedlichen Meetings eingegangen werden, da diese nicht Bestandteil dieses Artikels sind. Gleichwohl soll hier aber aufgezeigt werden, dass wir vorhandene Technologien und Anordnungen, die bereits vorhanden sind, zielführend für neue Zwecke einsetzen können. Kommen wir auf die Organisationen zurück. Real-Vision lassen sich durch gute Workshoparbeit mit einfachen Mitteln entwickeln. Mit entsprechenden Kreativtechniken wird zudem eine Aufbruchstimmung erzeugt, die die Teilnehmenden bei dem einzuschlagenden Entwicklungs- und Veränderungsprozess motivierend mitnimmt. Hochbezahlte Zukunftspropheten sind für solche Prozesse gar nicht erforderlich. Das, was wir dafür brauchen, liegt vor unseren Augen. Vor diesem Hintergrund gilt es dann auch die Fiktions-Vision abzugrenzen. Bei den Fiktionen greifen wir auf Dinge zurück, die noch gar nicht entwickelt oder nicht realistisch erreichbar sind. Vor dem Hintergrund der Klimakrise sei hier auf die Fiktions-Vision der Kernfusion verwiesen. Das, was hier als Heilsversprechen gegeben wird, wird nicht vor dem Jahr 2050, vermutlich auch nicht vor dem Jahr 2100, realistisch erreichbar sein ( https://futurezone.at/science/strom-kernfusion-iter-strom-kraftwerk-reaktor-harrer-tokamak-plasma-kernkraft/402205854). Von daher hilft es nicht weiter, wenn man z. B. auf Technologien setzt, die für möglich gehalten werden, aber mit derart hohen Hürden verbunden sind, dass sie einer Organisation nicht weiterhelfen können. An der Stelle gilt es gut zu überlegen, inwieweit hier Hoffnungen und Ressourcen verschwendet werden sollten - sprich eine Wette auf eine mögliche Zukunftsform eingegangen werden sollte. Dies umso mehr vor dem Hintergrund, dass die Entwicklungen, die den Veränderungsprozess eingeleitet haben, weitergehen. Um im oben genannten Beispiel zu bleiben: Die Klimaveränderung wird nicht eine 75-jährige Pause einlegen, bis die Kernfusion zur Verfügung steht. Fazit Wenn es um Visionen geht, wird gerne Helmut Schmidt mit den Worten zitiert, "wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen". Nach meiner Wahrnehmung stimmen die Menschen entweder zu, lachen oder widersprechen ihm. Aus meiner Sicht hatte er in zwei von drei denkbaren Konstellationen recht. Mit realistischen Visionen schaffen wir Hoffnung und Impulse für eine bessere Zukunft der Organisation. Anpassungen an den Status Quo werden vermieden, genauso wie wenig zielführende Träumereien eines Superlativs, das nicht erreicht werden kann. Deshalb helfen uns Anpassungs-Visionen und Fiktions-Visionen nicht weiter. Erst mit dem gesunden Realismus können wir in der Organisation Resignation und Hoffnungslosigkeit begegnen und die notwendigen Schritte der Weiterentwicklung einleiten. Allein blinde Flecken, fehlender Mut und Weitsicht verhindern die Umsetzung. Von daher wird man das Zitat von Helmut Schmidt in dem Kontext seiner ursprünglichen Aussage bewerten müssen und auch vor dem Hintergrund dessen, dass er eher pragmatisch (i. S. v. realistisch) und wenig träumend als Politiker unterwegs war. |
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12. März 2023, 17:10 |
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Weiterentwicklung der eigenen Intervision |
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Im Jahr 2012 habe ich am Institut für Arbeitswissenschaften die Sequenz Change Management abgeschlossen. Im Rahmen dieser Ausbildung gab es den sog. systemischen Freitag, in dem wir für unsere Praxisprojekte und andere Themen eine Reflexionsrunde hatten. Dies glich einer Supervision. Nach Abschluss der Sequenz haben wir diesen systemischen Freitag auf eigener Ebene fortgeführt und als Intervision weiterbetrieben. Im Laufe der Zeit reduzierte sich der Teilnehmerkreis leider. Inzwischen sind wir noch zu fünft.
In unserer Kleingruppe haben wir die letzten Jahre viel gearbeitet und besprochen. Nach der langen Zeit der guten und intensiven Zusammenarbeit kam von Günther der Vorschlag, die Arbeit auf ein neues Level zu heben. Vereinfacht gesagt haben wir die letzten Jahre eher kurativ gearbeitet, also den Fokus auf die Beseitigung aktueller Problemlagen gelegt. Mit Blick auf die reine persönliche Weiterentwicklung wollen wir nunmehr eher einen präventiven Ansatz wählen. Der Ausgangspunkt der Diskussion stellte sich wie folgt dar: Was haben wir erreicht? Welche Problematiken haben wir bearbeitet? – Und wie haben wir uns, wenn denn überhaupt ein wenig, weiterentwickelt? Das Zwischenfazit dazu war: Wir haben uns in dieser Zeit unterstützt, weitergeholfen und gestärkt, ohne jede Frage. Und / aber auch: Es scheint, dass jeder sein Problem-Gen, dass ihn immer wieder einfängt, und ggf. behindert, wobei das Gen ja auch ein Schutz davor ist, Neues zu wagen, inne trägt und damit kämpft. Was können wir zukünftig verändern? Können wir irgendwie an den Lösungs-Genen arbeiten? Was meinten wir damit? Es scheint als gäbe es intime Glaubenssätze, die oft selbst dem Besitzer bewusst verborgen, aber sehr für das Verhalten bestimmend sind. Und die offenbaren sich deshalb auch nicht so leicht, und wir haben auch keine Werkzeuge kennengelernt, sie gezielt zu „packen“ und greifbar zu machen. In der Diskussion kamen wir zu der Erkenntnis, dass diese berechtigten Fragen vermutlich in einer Gruppensitzung nur sehr schwer zu bearbeiten sind. Gleichzeitig wollten wir unser bewährtes Format auch nicht zur Disposition stellen. Daher haben wir uns auf den folgenden – und wie ich finde – spannenden Weg vereinbart: • Es wird Workshops für jeden von uns geben. Dadurch entsteht ein Prozess über 1,5 Jahre, da wir uns nur 1x pro Quartal treffen. • Nächstes Mal: Vorbereitungs-WS: Welche Methoden, weitere Rahmenbedingungen definieren, wer ist für die Vorbereitung verantwortlich u. v. m. • Aufteilung der Workshops in 2 Teile: Einen allgemeinen Teil von 2 h für die bisherige Intervision und 2 h für das neue Setting. • Evtl. Sitzungsraum mieten • Ggf. Nachbereitung des Workshops organisieren und Selbstverpflichtung zur Nachsorge, falls eine Überforderungssituation beim „Auftraggeber“ eintritt. • Leitfrage: Wie können wir die Selbsterkenntnis fördern? • Pro Workshop müssen mind. 4 Personen dabei sein, was bei 5 Personen insgesamt schon eine Herausforderung ist. |
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22. Januar 2023, 15:31 |
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Hybrides Arbeiten |
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Mit Blick auf den Blog zu den Post Corona Erkenntnissen noch ein Blick in die Zukunft:
Meiner Meinung nach stellt sich nicht die Frage, ob wir in Zukunft virtuell oder in Präsenz arbeiten, sondern wie wir die Vorteile der beiden Welten kombinieren und nutzbar machen. Das hybride Arbeiten erfordert einen Ausgleich durch Führung. Führung muss hier Raum für Vernetzung und Wohlfühlen schaffen und sich selbst zugänglich und lernbereit zeigen. Dabei sind Meetings abwechslungsreich zu gestalten. Beteiligung der Teilnehmenden ist zu ermöglichen, z. B durch Kleingruppen und gezielte Ansprache von Personen. Personen, die abtauchen, sollten gezielt angerufen werden. Zu existierenden Gruppen ist durch die Führungskraft Vertrauen aufzubauen und zu stärken. Das beinhaltet auch die Sicherheit über die nächsten Prozessschritte zu geben. Ebenso gilt es, in der hybriden Arbeitswelt Übersicht und Transparenz bei den Informationsflüssen und der Kommunikationskanäle herzustellen. Wann wird wer worüber informiert und wer ist wie und wo eingebunden? Abschließend gilt es für eine Führungskraft sorgsam zu sein. Bei Unsicherheit und Ärger muss sie ansprechbar und erreichbar sein. Gleichzeitig kann sie die Vernetzung unter den Mitarbeitenden fördern und auch die Selbstfürsorge jedes Einzelnen stärken. |
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07. Januar 2023, 14:15 |
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Post-Corona Erkenntnisse |
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Auch wenn noch immer Corona in aller Munde ist, kann man bereits jetzt ein paar Erkenntnisse festhalten:
Als problematisch wurden und werden immer wieder die sozialen Situationen zwischen Präsenz und Virtualität beschrieben. Daneben ist aber auch immer die Grundannahme, dass in Präsenz alles besser sei. Dabei wissen wir aber alle, dass wir genug Präsenztreffen hatten, derer es nicht bedurft hätte. Insbesondere bei Führungskräften werden Teammeetings als notwendige Präsenzveranstaltung gesehen. Bei Teammitgliedern eher nicht. Von daher spielt auch hier mit rein, dass bei vielen Führungskräften noch die Illusion der Führung durch Kontrolle vorhanden ist, was auch bei anderen Diskussionsfeldern (z. B. Homeoffice) erkennbar ist. |
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19. Oktober 2022, 12:00 |
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Wie kommt das Neue in die Organisation? |
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Im Change-Management der Vergangenheit wurde die Erneuerung durch gezielte Prozesse angestoßen, nachdem irgendwer in der Organisation einen Veränderungsbedarf erkannt hat oder es sich durch zufällige Dinge ergeben hat.
In der jetzigen Zeit hat sich das massiv verändert. Die Grenzen zwischen den Organisationen und ihren Umwelten sind durchlässiger geworden und der zufällige Prozess wird jetzt gezielt erschlossen – mit unterschiedlichen Qualitäten. Netzwerkarbeit, Joint Venture, Outsourcing Partner u.v.m. begünstigen das Erschließen des Zufälligen. Die Organisationen haben in den letzten Jahren gut gelernt, sich zu optimieren und zu innovieren, aber nicht sich parallel neu zu erfinden. Daher ist ein neues Denken erforderlich, um Neues in die Organisation zu bekommen. Was können neue Business Modelle sein? Welche Technologien stehen (ungenutzt) zur Verfügung? Empfehlung: Die Veränderung muss Teil der alltäglichen Aufgabe werden. Das bedeutet aber auch eine doppelte Gleichzeitigkeit:
„Die Gleichzeitigkeit vom bislang Gewohnten und dessen optimierter Abwicklung und das experimentelle Ermöglichen von Geschäftsmodellen, die das Bestehende ablösen können. Beides miteinander managen zu können, ist das Kunststück, das vielen Führungsverantwortlichen zurzeit abverlangt wird.“ (Quelle: osb-Studie „Leading in the digital age“) |
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02. September 2022, 12:00 |
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Änderung der Organisationskultur |
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Aktuell ist eine Renaissance der Kulturveränderung als Change-Management Anlass erkennbar. In diesen Kontexten werden dann Werte der Zusammenarbeit und des Miteinanders allein angesprochen, ohne die Art und Weise der inhaltlichen Zusammenarbeit und Weiterentwicklung zu betrachten.
Die Kultur wird als die Gesamtheit der v.a. in der Vergangenheit geschaffenen bzw. weitergegebenen Inhalten (Normen) verstanden. Diese Normen werden weitgehend akzeptiert und gemeinsam bzw. von – fast – allen geteilt. Sie bilden darüber hinaus ein relativ stimmiges System. Problematisch ist, wenn der kulturelle Wandel ohne weitere Inhalte angegangen werden soll. Die 3 Dimensionen des Change-Managements bewegen sich auf der zeitlichen, sozialen („Kommunikation“ und Kultur) und sachlichen Ebene („Inhalte“). Insbesondere über die sachliche Ebene wird die Notwendigkeit für den Change dokumentiert und erst so ist die Bezugsebene zu den Personen in der Organisation herstellbar. Warum soll ich mich und mein Verhalten ändern, wenn inhaltlich alles so bleiben soll wie es ist? P.S. Der Link führt zu einem Video aus 2018. Von daher auch aus dieser Sicht amüsant, wie sich die Geschichte wiederholt. ;) https://www.youtube.com/watch?v=E0jtZDwwqso |
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15. August 2022, 10:01 |
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Die Funktion von Beratung |
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Der Soziologe Peter Fuchs hat festgestellt, dass die Beratung im Alltag stark zugenommen hat. Es gibt Beratung beim Einkauf, bei der Kindererziehung u.v.m. Gerade bei der Kindererziehung wird man als Elternteil schon schräg angeschaut, wenn man bei einem vermeintlichen Problem keinen „Experten“ – also einen Berater – beteiligt hat.
Der Trend setzt sich in allen Lebensbereichen fort, so dass der Mensch in der Gesellschaft funktional differenziert betrachtet wird. Er wird nur noch aus seiner jeweiligen Funktion heraus betrachtet, sei es als Arbeitnehmer, Käufer, Kläger, Wähler, Elternteil, usw. Im Gegenzug dazu wird in der Psychotherapie die gesamte Person in den Fokus genommen. Hier setzt sich dann die Beratung u.a. mit den verschiedenen Funktionen auseinander, die einer Person von außen auferlegt werden und die damit verbundenen Widersprüche. Die Funktion von Beratung – sei es in diesem Beispiel oder auch in einer Organisation – sind daher:
Daher entschleunigt Beratung. Daneben der kritische Hinweis, dass wir durch Beratung die Zeit kaufen, die wir im Alltag zum Nachdenken eingespart haben. |
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