Guido Schröder - Systemischer Coach und Berater

 

 Der BLOG des Wandels

"Es ist nicht die stärkste Spezie die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann."

(Charles Darwin)

Auf diesen Seiten beabsichtige ich in loser Folge Wissenswertes rund um das Thema Change und New Work als auch Fallbeispiele zu veröffentlichen. Vielleicht finden Sie so auch bereits die Inspiration und den Mut für den eigenen Veränderungsprozess oder den Ihrer Organisation.

Über Anregungen und Hinweise zu meinem BLOG des Wandels würde ich mich sehr freuen!


29. November 2021, 13:00

Kommunikation in der digitalen Arbeitswelt – Zeit für Führung

In den Zeiten der Corona-Pandemie oder besser gesagt des verstärkten digitalen Arbeitens (den das wird bleiben) entstehen neue oder andere Kommunikationsprobleme und damit neue Konfliktlinien. Die Führungskräfte aller Ebenen kommunizieren derzeit noch so, wie vor der Pandemie bzw. dem digitalen Arbeiten. Dabei werden Präsenzaktivitäten in Onlinemeetings oder nur E-Mails überführt aber der regelmäßige Austausch findet nicht mehr oder nicht ausreichend statt.

Insbesondere scheint es mir, als würde es an dem Rücklauf aus der Mitarbeiterschaft an die oberen Führungskräfte fehlen und damit an Verständnis für die aktuellen Sorgen, Nöte und Sichtweisen. Dieses geht dann auch zu Lasten der Identifikation der Mitarbeitenden zur Organisation einher. Gleichzeitig setzt hier eine Überforderung der Sandwich-Manager ein, die als Bindeglied zwischen Mitarbeitenden und oberer Leitung fungieren.1

Die Organisationsleitung ist pandemiebedingt in der mittel- bis langfristigen Planung gebunden, insbesondere bei den Fragen der Finanzierung – und je nach Organisationsform im Austausch mit ehrenamtlichen Personen (z. B. in Vorständen), die ihre eignen Erfahrungen mit den Herausforderungen der Organisation abgleichen bzw. plausibilisieren (was nicht immer gut ist – aber das ist ein anderes Thema). Aufgrund dessen nehmen die TOP-Entscheider nicht ausreichend die Stimmung in der Organisation war, zumal die „Stimme der Beschäftigten“ nur gefiltert durchsickert.

Wir müssen dabei berücksichtigen, dass bereits in „normalen“ Zeiten oder den Zeiten vor der Digitalisierung zu wenig Austausch zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften über ihre Arbeit und das Befinden erfolgte. Durch die veränderte Aufgabenwahrnehmung auf der obersten Ebene vergrößert sich somit die Lücke zu den Sandwich-Managern aber die kommunikative Distanz zwischen den Sandwich-Managern und den Mitarbeitenden, da die Anbindung an die obere Führungsebne verloren geht.

Neben dem Identifikationsverlust der Mitarbeitenden droht so auch ein Verlust der Wirksamkeit von den Mitarbeitenden (z. B. was soll ich machen, wie ist es um mich in der Organisation bestellt?), der Sandwich-Manager (Funktionsverlust, da die Mitarbeitenden nicht mehr folgen und damit ist der Sandwich-Manger verzichtbar).

Es gilt daher Zeit und Energie in die Mitarbeiterführung zu investieren. Den Mitarbeitenden müssen Perspektiven aufgezeigt werden und aber auch die Schwierigkeiten benennen, die die Führung aktuell mitbringt, also pandemiebedingt und der schnelle Umstiegt auf digitale Prozesse. Erst aus diesem gegenseitigen Verstehen kann das erforderliche Verständnis erwachsen. Hierbei können auch „unübliche“ Maßnahmen helfen, wie z. B. Videogespräche zu den Fragen aller Mitarbeitenden, Online-Meetings der Gremien für alle öffnen (ggf. nur als Zuhörer) und regelmäßige Jour Fixe zwischen Mitarbeitenden und Sandwich-Manager, sowie der Sandwich-Manager mit der oberen Führungsebene.



1 Manger in Sandwich-Positionen sind Führungskräfte in der operativen oder mittleren Ebene, die die Beschlüsse der Unternehmensleitung nicht nur an die Mitarbeitenden weitergeben, sondern auch vertreten müssen.

Redakteur

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29. Oktober 2021, 13:00

Homeoffice: Spannende Gedanken zu Mythen

Eine gute Freundin – Danke Lore – hat mich auf einen Kommentar in der Süddeutschen Zeitung (Nr. 249 vom 27.10.2021), verfasst von Bernd Kramer, aufmerksam gemacht.

Herr Kramer hebt, meiner Meinung nach zu Recht, hervor, dass man die Mängel des Homeoffice aufzählt, um damit den „Segen des Büros“ zu beschwören. Beispielsweise nennt er die Klassiker gegen das Homeoffice, wie z. B. es geht im Homeoffice der Teamspirit verloren, Mitarbeitenden verlieren den Anschluss, die Kreativität leidet.

Zum einen weist er darauf hin, dass sich diese Probleme auch nicht im Büro auflösen. Auch dort gibt es diese Situationen. Zum anderen stellt er da, dass das kein Problem des Homeoffice, sondern des falschen Homeoffice ist. Homeoffice bedeute eine Veränderung von Kommunikation und Routinen. Ebenfalls ist es – und das kennen wir alle – nur ein Mythos, dass in Konferenzräumen in physischer Präsenz die besten Ideen entstehen und die höchste Produktivität besteht.

Daneben weiß man heutzutage auch, dass das „Deep Working“, wie das konzentrierte Arbeiten auf neudeutsch heißt, im Homeoffice durchaus mehr Kreativität bringt als ein Brainstorming im Team. Es sei eine Illusion, so der Autor, dass Menschen sich zugehörig fühlen, nur weil sie im selben Gebäude sitzen. Gleiches gilt für die Illusion für mehr Fleiß im Büro udgl.

Hier dann noch das Schlusswort, vollständig zitiert:

„Mit dem Home-Office ist es wie mit so vielem in dieser Pandemie: Es ist wie ein Kontrastmittel, das sichtbar macht, was ohnehin schon im Argen liegt. Wo Kollegen einander misstrauen, verstummt das Wort in Heimarbeit ganz. Wo Vorgesetzte der Devise folgen, nicht zu tadeln sei bereits genug des Lobs, erstirbt die Motivation auf der Distanz erst recht.“

Mit andern Worten: Ist die Arbeitskultur ohnehin schon problembehaftet gewesen, wird die im Homeoffice auch nicht besser und auch nicht, wenn wieder alle im Büro sind.

Vielen Dank an Herrn Kramer für diesen guten Kommentar.

Redakteur

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04. Juni 2021, 14:12

Homeoffice und Präsenzarbeitsplatz – ein Konflikt?

Durch die abfallenden Inzidenzwerte stellt sich für viele Organisationen die Frage, ob und inwieweit das Homeoffice fortgeführt werden soll. Meiner Meinung nach ist das Homeoffice gekommen, um zu bleiben. Es spricht mehr dafür als dagegen. Gleichwohl werden Präsenzzeiten in der Organisation erforderlich sein, da man nicht alles digital auffangen kann und sollte.

In dem Kontext wird sich dann aber die Frage stellen, ob jeder Mitarbeiter einen festen Arbeitsplatz oder Schreibtisch haben muss. Bei vielen Firmen, die sich mit New Work rühmen, ist der feste Arbeitsplatz bereits nicht mehr gang und gebe.

Bei Organisationen im Wandel kann dies aber ein Thema sein, da ein eigenes Büro oder Schreibtisch auch Statussymbole und anerkannte Besitztümer sind. Insofern kann sich hier ein Konflikt anbahnen, den es frühzeitig zu diskutieren gilt. Daneben kann dieser Dialog produktiv genutzt werden, um zu neuen Formen der Zusammenarbeit zu finden. Insofern wäre es hilfreich, wenn sich alle Beteiligten frühzeitig und mit der gebotenen Sachlichkeit der Thematik nähern und auch die alternativen Chancen erörtern.

Redakteur

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19. April 2021, 13:09

Das INQA Homeoffice ABC

Von A wie Agile Arbeitsformen bis Z wie Zukunftsfähige Unternehmenskultur: Das Homeoffice ABC der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) bietet Fachwissen für Führungskräfte und Beschäftigte rund um die wichtigsten Begriffe mobiler Arbeit.

Zu finden ist das Homeoffice ABC auf der Webseite https://www.inqa.de/DE/​magazin/neuigkeiten/​homeoffice-abc.html

Redakteur

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16. Februar 2021, 12:59

Was Mitarbeiter wirklich wollen

Die Corona-Phase hat viel in der Arbeitswelt geändert. In den vorherigen Blogbeiträgen habe ich schon deutlich gemacht, dass die Heimarbeit (oder Remotework) gekommen ist, um zu bleiben. Die Arbeit der Führungskräfte verändert sich vom Befehls- und Taktgeber zu einem Unterstützer (Supporter). Dabei ist das, was wir Achtsamkeit nennen, ein zentraler Anforderungspunkt an eine Führungskraft.

Wenn ich mich jetzt vermehrt umhöre oder lese wird auch erkennbar, dass sich bei den jungen Menschen viel verändert. Der „sichere Arbeitsplatz“ gewinnt wieder eine völlig neue Bedeutung für die jungen Menschen. (Zumindest stehen die jungen Menschen im Vordergrund – vielleicht ist es aber auch ein genereller Trend?)

Anhand dessen was ich lese, erkenne ich, dass die (jungen?) Menschen aber nicht nur den sicheren Arbeitsplatz bevorzugen, sondern auch nach Sinn (Purpose) und Spaß in der Arbeit suchen. Eine Zeitlang war es verpönt zu sagen, „Arbeit muss Spaß machen“. Das ginge nicht zusammen. Gleichwohl ist dies mittlerweile eine Anforderung geworden - neben dem Sinn. Die von Frithjof Bergmann in den 1980er Jahren gestellte Frage an Arbeiter „What do you really, really want?“ gewinnt eine völlig neue Bedeutung. Sie ist die neue Leitfrage, die man sich bei der Personalgewinnung und -bindung stellen muss. Denn eines ist auch erkennbar: Der Wunsch nach mehr Freizeit. Auch diesem Wunsch wird man Rechnung tragen müssen.

Redakteur

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21. Januar 2021, 18:00

Interview mit einem erfolgreichen Unternehmenslenker

Anbei ein weiteres Video aus dem Bereich „Neue Arbeit“ (NEW WORK). Es handelt sich um ein kurzes Videointerview mit Jean-Francois Zobrist. Dieser führte den Führungsstil der befreiten Unternehmung in der der Firma Favi ein und erzielte Jahr für Jahr sensationelle Erfolge.

https://youtu.be/0bxg7TojIps

Was ich besonders hervorhebenswert finde:

  • Die Abschaffung von Kontrollen, dafür Stärkung der Selbstverantwortung.
  • Den Menschen erklären WARUM sie arbeiten und nicht WIE sie zu arbeiten haben.
  • Die Arbeiter treffen alle Entscheidungen inkl. dem Urlaub.
  • Abschaffung des Berichtswesens.
  • Der Chef ist ein Träumer und Philosoph. Er flaniert durch den Betrieb während die Arbeiter auch an ihrer Selbstverwirklichung arbeiten.
  • Lokalität ist wichtiger als sich dem Geld unterzuordnen.
  • Politiker hinken der Zivilgesellschaft 20 Jahre hinterher.

Viel Vergnügen mit den weisen Worten von Herrn Zobrist.

Redakteur

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05. Januar 2021, 13:00

Wie impfe ich eine Organisation?

In der Covid-19 Pandemie wurde der Entwicklung eines Impfstoffes viel Aufmerksamkeit geschenkt. Aktuell laufen die Impfungen überall an.

Da stellt sich einem Coach wie mir die Frage, wie impfe ich eine Organisation? Zahlreiche Organisationen hatten mit der der Pandemie zu kämpfen, wie z. B. Einzelhandel, Gaststätten, Schulen, Senioren- und Pflegeheime, Tourismusbetriebe, Verwaltungen, um nur einige zu nennen.

Im Einzelhandel hat man die Verschiebungen deutlich gemerkt. Die großen Onlinehändler haben das Geschäft des Jahrzehnts gemacht. Die Einzelhändler in den Innenstädten hatten kaum Onlineshops. Im Wettbewerb mit den großen Onlinehändlern punkteten sie durch andere Dinge, wie z. B. die persönliche Beratung. Ebenso hat sich die Betreuung von Menschen stark verändert. Besuche in den entsprechenden Einrichtungen waren nicht oder nur mit starken Restriktionen möglich. Das Personal musste das kompensieren, was leider nicht 1:1 gelingen kann.

Was aber bedeutet das für die Zukunft? Wird es wieder zeitnah eine Pandemie geben? Wird es wieder in die Lockdowns gehen? Wird was völlig anderes passieren? Was ist, wenn über Wochen der Strom ausfällt?

Keiner weiß, was in Zukunft geschehen wird. Man muss daher Entscheidungen für die Zukunft treffen, ohne diese zu kennen. Problem dabei ist, dass unsere Organisationen heute auf Effizienz getrimmt sind. Sie sind daher optimal an die herrschenden Bedingungen ausgerichtet. Bei zukünftigen Ereignissen können sie daher schnell an eine Belastungsgrenze kommen und werden handlungsunfähig. Das, was vorher gut klappte, ist auf einmal ein Bremsklotz, der den ein oder anderen bis in den Abgrund ziehen kann.

Daher ist der „Impfstoff“, dass wir Entscheidungen treffen, die uns Redundanzen und Optionen in der Zukunft ermöglichen. Bildlich gesprochen können wir nicht mit dem Stadtplan von Hannover durch den Harz wandern. Mit einem Kompass sieht das schon gleich anders aus. Hier können wir uns sowohl durch eine Stadt als auch durch den Harz navigieren. Von daher wird uns das reine Abarbeiten eines (Business-) Plans eher erschöpfen als helfen.

Der „Impfstoff“ lautet daher kurz und knapp: Wir müssen nicht die Risiken und Pläne unserer Organisationen diskutieren, sondern die Punkte, an denen unsere Organisation zerbrechlich ist.

Redakteur

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29. Dezember 2020, 13:00

Ein Jahresrückblick und ein Jahresausblick

Das Jahr 2020 war ein besonderes Jahr. Corona hat vieles verlangsamt und es ist uns bewusst geworden, dass vieles nicht vorhersehbar ist. Das hatte auf uns alle die verschiedensten Auswirkungen. In meiner Praxis sind zahlreiche Termine entfallen und ich war froh, wenigstens den ein oder andere Auftrag zum Abschluss bringen zu können.

Wenngleich man vieles im Coaching digital lösen kann, musste ich lernen, dass viele meiner Kunden viel Wert auf die zwischenmenschliche Kommunikation setzten – sprich auf ein direktes gegenüber ohne Kamera und Bildschirm. Das finde ich auch gut, da meine Arbeit stark auf den Emotionen, der Körpersprache und anderen nonverbalen Zeichen basiert. Das kann man nicht alles über den Bildschirm wahrnehmen. Dennoch bin ich mir bewusst, dass ich mich weiter entwickeln muss und die digitale Arbeit ein fester Bestandteil meines Coachings sein wird. Das bietet auch Vorteile. Man kann schneller auf die Wünsche der Kunden eingehen und den Coachee viel besser in seiner aktuellen Situation abholen und begleiten.

Das ist zugleich auch die Überleitung in den Jahresausblick 2021. Unsere Herausforderung wird es sein, dass wir uns auf stetige und schnelle Veränderungen einstellen müssen, sei es beruflich oder privat. Wir müssen lernen, Dinge zu akzeptieren, die wir nicht ändern können und die Dinge zu ändern, die wir verändern können.

Zwar beginnen die Impfungen aber bis die letzte Person geimpft ist, wird noch viel Zeit vergehen. Das bedeutet, dass wir mit den Coronaeinschränkungen noch eine Weile zu tun haben werden. Es wird aber auch so sein, dass es dauerhafte Veränderungen geben wird. In der Arbeitswelt werden viele nicht mehr auf die Möglichkeiten des Homeoffice verzichten wollen. Hier wird die Entwicklung – auch mit Blick auf die Work-Life-Balance – weitergehen. Ebenso werden sich Organisationen, die Menschen betreuen (wie z. B. Seniorenheime, Einrichtungen der Behindertenhilfe) weiterhin die Frage stellen, wie diesen Menschen eine Teilnahme am Leben in der Pandemie - sei es real oder digital – ermöglicht werden kann.

Daneben wird es wohl so sein, dass wir es irgendwann wieder mit einer Pandemie zu tun haben werden. Die sog. „Schweinegrippe“ war vor gut 10 Jahren. Für mich folgt daraus, dass wir in immer kürzeren Intervallen mit pandemischen Lagen rechnen müssen, die zahlreiche Auswirkungen auf unser Leben und unsere Organisationen haben werden. Neben einer Pandemie gibt es jede Menge andere Risiken, die Organisationen treffen können.

Daher stellt sich die Frage: „Wie impfen wir unsere Organisationen, damit diese für die nächste Krise geschützt sind?“

Redakteur

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30. November 2020, 17:01

Begriffspaare aus „Old Work“ und „New Work“

Die bisherige Arbeitswelt („Old Work“) ist durch Begriffe gekennzeichnet, die man in der Neuen Arbeit („New Work“) gegen andere ersetzt hat. Das großartige daran ist, dass die Begrifflichkeiten der Neuen Arbeit aber auch gelebt werden. Hier eine kleine, nicht abschließende Gegenüberstellung:

Old Work New Work
Karriere Sinn
Präsenzpflicht Remote Work
Feste Strukturen Agiles Arbeiten
Austauschbarkeit Persönliche Passung
Festanstellung Freelancing
Fixe Arbeitszeiten Flexible Arbeitszeiten
Hierarchie Führung auf Augenhöhe
Berufe Skills (Fähigkeiten)
Ausbildung Re-Qualifizierung

Redakteur

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07. Oktober 2020, 12:01

Was ist eigentlich “Neue Arbeit” (New Work)?

Frithjof H. Bergmann (* 24. Dezember 1930 in Sachsen) ist ein österreichisch-US-amerikanischer Philosoph und Begründer der „New Work“-Bewegung. In einem Interview von 2017 hat er seine Gedanken kurz zusammengefasst:

https://www.youtube.com/​watch?v=mW5mUosKaIk

Daneben habe ich noch ein Video gefunden, was Neue Arbeit für ein Mindset benötigt:

https://www.youtube.com/​watch?v=r1r17-3G7Ho

Etwas ausführlicher werden 10 Thesen in diesem Video dargestellt:

https://www.youtube.com/​watch?v=WOhsJ9aUleg

Ich wünsche viel Vergnügen mit den Videos!

Redakteur

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