Guido Schröder - Systemischer Coach und Berater

 

 Der BLOG des Wandels

"Es ist nicht die stärkste Spezie die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann."

(Charles Darwin)

Auf diesen Seiten beabsichtige ich in loser Folge Wissenswertes rund um das Thema Change und New Work als auch Fallbeispiele zu veröffentlichen. Vielleicht finden Sie so auch bereits die Inspiration und den Mut für den eigenen Veränderungsprozess oder den Ihrer Organisation.

Über Anregungen und Hinweise zu meinem BLOG des Wandels würde ich mich sehr freuen!


19. April 2021, 13:09

Das INQA Homeoffice ABC

Von A wie Agile Arbeitsformen bis Z wie Zukunftsfähige Unternehmenskultur: Das Homeoffice ABC der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) bietet Fachwissen für Führungskräfte und Beschäftigte rund um die wichtigsten Begriffe mobiler Arbeit.

Zu finden ist das Homeoffice ABC auf der Webseite https://www.inqa.de/DE/​magazin/neuigkeiten/​homeoffice-abc.html

Redakteur

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16. Februar 2021, 12:59

Was Mitarbeiter wirklich wollen

Die Corona-Phase hat viel in der Arbeitswelt geändert. In den vorherigen Blogbeiträgen habe ich schon deutlich gemacht, dass die Heimarbeit (oder Remotework) gekommen ist, um zu bleiben. Die Arbeit der Führungskräfte verändert sich vom Befehls- und Taktgeber zu einem Unterstützer (Supporter). Dabei ist das, was wir Achtsamkeit nennen, ein zentraler Anforderungspunkt an eine Führungskraft.

Wenn ich mich jetzt vermehrt umhöre oder lese wird auch erkennbar, dass sich bei den jungen Menschen viel verändert. Der „sichere Arbeitsplatz“ gewinnt wieder eine völlig neue Bedeutung für die jungen Menschen. (Zumindest stehen die jungen Menschen im Vordergrund – vielleicht ist es aber auch ein genereller Trend?)

Anhand dessen was ich lese, erkenne ich, dass die (jungen?) Menschen aber nicht nur den sicheren Arbeitsplatz bevorzugen, sondern auch nach Sinn (Purpose) und Spaß in der Arbeit suchen. Eine Zeitlang war es verpönt zu sagen, „Arbeit muss Spaß machen“. Das ginge nicht zusammen. Gleichwohl ist dies mittlerweile eine Anforderung geworden - neben dem Sinn. Die von Frithjof Bergmann in den 1980er Jahren gestellte Frage an Arbeiter „What do you really, really want?“ gewinnt eine völlig neue Bedeutung. Sie ist die neue Leitfrage, die man sich bei der Personalgewinnung und -bindung stellen muss. Denn eines ist auch erkennbar: Der Wunsch nach mehr Freizeit. Auch diesem Wunsch wird man Rechnung tragen müssen.

Redakteur

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21. Januar 2021, 18:00

Interview mit einem erfolgreichen Unternehmenslenker

Anbei ein weiteres Video aus dem Bereich „Neue Arbeit“ (NEW WORK). Es handelt sich um ein kurzes Videointerview mit Jean-Francois Zobrist. Dieser führte den Führungsstil der befreiten Unternehmung in der der Firma Favi ein und erzielte Jahr für Jahr sensationelle Erfolge.

https://youtu.be/0bxg7TojIps

Was ich besonders hervorhebenswert finde:

  • Die Abschaffung von Kontrollen, dafür Stärkung der Selbstverantwortung.
  • Den Menschen erklären WARUM sie arbeiten und nicht WIE sie zu arbeiten haben.
  • Die Arbeiter treffen alle Entscheidungen inkl. dem Urlaub.
  • Abschaffung des Berichtswesens.
  • Der Chef ist ein Träumer und Philosoph. Er flaniert durch den Betrieb während die Arbeiter auch an ihrer Selbstverwirklichung arbeiten.
  • Lokalität ist wichtiger als sich dem Geld unterzuordnen.
  • Politiker hinken der Zivilgesellschaft 20 Jahre hinterher.

Viel Vergnügen mit den weisen Worten von Herrn Zobrist.

Redakteur

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05. Januar 2021, 13:00

Wie impfe ich eine Organisation?

In der Covid-19 Pandemie wurde der Entwicklung eines Impfstoffes viel Aufmerksamkeit geschenkt. Aktuell laufen die Impfungen überall an.

Da stellt sich einem Coach wie mir die Frage, wie impfe ich eine Organisation? Zahlreiche Organisationen hatten mit der der Pandemie zu kämpfen, wie z. B. Einzelhandel, Gaststätten, Schulen, Senioren- und Pflegeheime, Tourismusbetriebe, Verwaltungen, um nur einige zu nennen.

Im Einzelhandel hat man die Verschiebungen deutlich gemerkt. Die großen Onlinehändler haben das Geschäft des Jahrzehnts gemacht. Die Einzelhändler in den Innenstädten hatten kaum Onlineshops. Im Wettbewerb mit den großen Onlinehändlern punkteten sie durch andere Dinge, wie z. B. die persönliche Beratung. Ebenso hat sich die Betreuung von Menschen stark verändert. Besuche in den entsprechenden Einrichtungen waren nicht oder nur mit starken Restriktionen möglich. Das Personal musste das kompensieren, was leider nicht 1:1 gelingen kann.

Was aber bedeutet das für die Zukunft? Wird es wieder zeitnah eine Pandemie geben? Wird es wieder in die Lockdowns gehen? Wird was völlig anderes passieren? Was ist, wenn über Wochen der Strom ausfällt?

Keiner weiß, was in Zukunft geschehen wird. Man muss daher Entscheidungen für die Zukunft treffen, ohne diese zu kennen. Problem dabei ist, dass unsere Organisationen heute auf Effizienz getrimmt sind. Sie sind daher optimal an die herrschenden Bedingungen ausgerichtet. Bei zukünftigen Ereignissen können sie daher schnell an eine Belastungsgrenze kommen und werden handlungsunfähig. Das, was vorher gut klappte, ist auf einmal ein Bremsklotz, der den ein oder anderen bis in den Abgrund ziehen kann.

Daher ist der „Impfstoff“, dass wir Entscheidungen treffen, die uns Redundanzen und Optionen in der Zukunft ermöglichen. Bildlich gesprochen können wir nicht mit dem Stadtplan von Hannover durch den Harz wandern. Mit einem Kompass sieht das schon gleich anders aus. Hier können wir uns sowohl durch eine Stadt als auch durch den Harz navigieren. Von daher wird uns das reine Abarbeiten eines (Business-) Plans eher erschöpfen als helfen.

Der „Impfstoff“ lautet daher kurz und knapp: Wir müssen nicht die Risiken und Pläne unserer Organisationen diskutieren, sondern die Punkte, an denen unsere Organisation zerbrechlich ist.

Redakteur

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29. Dezember 2020, 13:00

Ein Jahresrückblick und ein Jahresausblick

Das Jahr 2020 war ein besonderes Jahr. Corona hat vieles verlangsamt und es ist uns bewusst geworden, dass vieles nicht vorhersehbar ist. Das hatte auf uns alle die verschiedensten Auswirkungen. In meiner Praxis sind zahlreiche Termine entfallen und ich war froh, wenigstens den ein oder andere Auftrag zum Abschluss bringen zu können.

Wenngleich man vieles im Coaching digital lösen kann, musste ich lernen, dass viele meiner Kunden viel Wert auf die zwischenmenschliche Kommunikation setzten – sprich auf ein direktes gegenüber ohne Kamera und Bildschirm. Das finde ich auch gut, da meine Arbeit stark auf den Emotionen, der Körpersprache und anderen nonverbalen Zeichen basiert. Das kann man nicht alles über den Bildschirm wahrnehmen. Dennoch bin ich mir bewusst, dass ich mich weiter entwickeln muss und die digitale Arbeit ein fester Bestandteil meines Coachings sein wird. Das bietet auch Vorteile. Man kann schneller auf die Wünsche der Kunden eingehen und den Coachee viel besser in seiner aktuellen Situation abholen und begleiten.

Das ist zugleich auch die Überleitung in den Jahresausblick 2021. Unsere Herausforderung wird es sein, dass wir uns auf stetige und schnelle Veränderungen einstellen müssen, sei es beruflich oder privat. Wir müssen lernen, Dinge zu akzeptieren, die wir nicht ändern können und die Dinge zu ändern, die wir verändern können.

Zwar beginnen die Impfungen aber bis die letzte Person geimpft ist, wird noch viel Zeit vergehen. Das bedeutet, dass wir mit den Coronaeinschränkungen noch eine Weile zu tun haben werden. Es wird aber auch so sein, dass es dauerhafte Veränderungen geben wird. In der Arbeitswelt werden viele nicht mehr auf die Möglichkeiten des Homeoffice verzichten wollen. Hier wird die Entwicklung – auch mit Blick auf die Work-Life-Balance – weitergehen. Ebenso werden sich Organisationen, die Menschen betreuen (wie z. B. Seniorenheime, Einrichtungen der Behindertenhilfe) weiterhin die Frage stellen, wie diesen Menschen eine Teilnahme am Leben in der Pandemie - sei es real oder digital – ermöglicht werden kann.

Daneben wird es wohl so sein, dass wir es irgendwann wieder mit einer Pandemie zu tun haben werden. Die sog. „Schweinegrippe“ war vor gut 10 Jahren. Für mich folgt daraus, dass wir in immer kürzeren Intervallen mit pandemischen Lagen rechnen müssen, die zahlreiche Auswirkungen auf unser Leben und unsere Organisationen haben werden. Neben einer Pandemie gibt es jede Menge andere Risiken, die Organisationen treffen können.

Daher stellt sich die Frage: „Wie impfen wir unsere Organisationen, damit diese für die nächste Krise geschützt sind?“

Redakteur

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30. November 2020, 17:01

Begriffspaare aus „Old Work“ und „New Work“

Die bisherige Arbeitswelt („Old Work“) ist durch Begriffe gekennzeichnet, die man in der Neuen Arbeit („New Work“) gegen andere ersetzt hat. Das großartige daran ist, dass die Begrifflichkeiten der Neuen Arbeit aber auch gelebt werden. Hier eine kleine, nicht abschließende Gegenüberstellung:

Old Work New Work
Karriere Sinn
Präsenzpflicht Remote Work
Feste Strukturen Agiles Arbeiten
Austauschbarkeit Persönliche Passung
Festanstellung Freelancing
Fixe Arbeitszeiten Flexible Arbeitszeiten
Hierarchie Führung auf Augenhöhe
Berufe Skills (Fähigkeiten)
Ausbildung Re-Qualifizierung

Redakteur

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07. Oktober 2020, 12:01

Was ist eigentlich “Neue Arbeit” (New Work)?

Frithjof H. Bergmann (* 24. Dezember 1930 in Sachsen) ist ein österreichisch-US-amerikanischer Philosoph und Begründer der „New Work“-Bewegung. In einem Interview von 2017 hat er seine Gedanken kurz zusammengefasst:

https://www.youtube.com/​watch?v=mW5mUosKaIk

Daneben habe ich noch ein Video gefunden, was Neue Arbeit für ein Mindset benötigt:

https://www.youtube.com/​watch?v=r1r17-3G7Ho

Etwas ausführlicher werden 10 Thesen in diesem Video dargestellt:

https://www.youtube.com/​watch?v=WOhsJ9aUleg

Ich wünsche viel Vergnügen mit den Videos!

Redakteur

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29. Juli 2020, 13:01

Scheitern nach Plan

Die Corona-Krise hat vielen Unternehmen schwere Probleme bereitet. Vielfach haben diese Probleme aber schon lange vorher begonnen:

  • Die Automobilindustrie war darauf aus, immer effizienter Autos zu bauen – mit veralteter Antriebstechnologie.

  • Den Flugzeugbauer gelang auch vor der Krise kein technologischer Wandel, um Antworten auf die Flugscham zu generieren. Auch diese waren auf günstige Maschinen und hohe Verkaufszahlen aus.

  • Die Bekleidungsindustrie mit ihrem Fast-Fashion-Ansatz zielte auch nur auf Absatz und günstige Produktion.

Zugrunde liegt dem allen ein bestimmtes Weltbild, das in der Regel in einem Businessplan umgesetzt ist. Daneben bringt die Corona-Krise aber auch andere Businesspläne bzw. Weltbilder ins Wanken. Man kann auch fragen, ist es eine sinnvolle Tätigkeit, Menschen mit einem hohen Einsatz von Geld zu animieren Produkte zu kaufen, die sie gar nicht brauchen und evtl. sogar ungesund sind? Oder handelt es sich dabei nicht eher um „Bullshit-Jobs“?

Wie dem auch sei: Businesspläne sind Abbildungen von Konstrukten, die sich deren Schreiber hingegeben hat. Sie sind kein Modell der Wirklichkeit. Auch im Non-Profit- oder gemeinnützigen Bereich ist es durchaus üblich mit bestimmten Zielvorstellungen zu arbeiten. Ziele (oder der Businessplan) verengen die Sichtweise stark. Sie lenken davon ab, was wirklich wichtig ist. Die Ziele (oder Businesspläne) enthalten keine Wandlungsvisionen. Leitfragen könnten hier u.a. sein:

  • Wie verändert sich meine Umwelt oder die Gesellschaft, in der ich meine Dienste anbiete?

  • Wie muss ich mich als Teammitglied oder Führungskraft verändern, um Wandel zu erkennen und mitzugestalten?

Ich denke, dass Organisationen (egal ob sie kommerziell oder nicht-gewinnorientiert sind) Wandlungsvisionen – also eine Vision über den stetigen Change - benötigen. Dieses wird man nicht in Zielen oder Businessplänen abbilden können. Letztlich sichert langfristig aber nur die Wandlungsfähigkeit das Überleben der Organisation. Der Businessplan sichert ein Scheitern.

Redakteur

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10. Juni 2020, 13:01

Vom Homeoffice nach New Work

Homeoffice wurde in der Coronakrise sehr schnell mit der Brechstange in vielen Organisationen und Unternehmen eingeführt - weil es sein musste. Dabei blieben zwangsläufig die Anpassungen der Prozesse auf der Strecke. Die (durchdachte) weitere Einführung von Elementen des New Work erfolgte nicht. Jetzt ist die Chaosphase vorbei und die planvolle Neuausrichtung könnte angegangen werden.

Die Fakten:

Laut einer Studie des Instituts der Deutschen Wirtschaft (IW) finden nur 15 % der befragten Unternehmen Homeoffice einfach umsetzbar. Woran das liegen könnte bleibt unklar. Nach meiner Wahrnehmung hat dies viel mit den Einstellungen der Führungskräfte und deren Selbstverständnis zu tun. Insbesondere dann, wenn Studien vorhanden sind, wonach 42 % der Beschäftigten angeben, dass sich ihre Produktivität durch Homeoffice verbessert habe. Es gibt bereits valide Erkenntnisse – auch schon aus der Vor-Coronazeit -, dass z. B. Videokonferenzen ähnlich gute Ergebnisse wie Präsenzkonferenzen haben.

Die Fragen:
Wollen wir in den alten Trott zurück und das, was uns gut gelungen ist, Chancen und Perspektiven bietet, wieder aufgeben? Nur der Gewohnheit wegen? Nur der “guten alten Zeit” wegen? Wollen wir auf sinnvolles verzichten, weil es vor Corona nicht aktuell und “nicht umsetzbar” war?

Der Mensch:

Wir Menschen neigen leider dazu weiterzumachen, weil wir das schon immer so gemacht haben. Einige unter Ihnen kennen vielleicht noch Global Player wie AOL, Kodak, Nokia, Pan Am oder deutsche Großunternehmen wie Grundig, Quelle oder Schlecker? Unsere Organisationen und Unternehmen können schnell und lautlos verschwinden – einfach, weil sie nicht mehr gebraucht werden. Gebraucht für die Fragen, Lösungen und Produkte dieser Zeit.

Die Lösung:

Fachkräfte brauchen keine unattraktiven Unternehmen mit unattraktiven Antworten, Lösungen oder Produkten. Sie arbeiten außerdem viel lieber in sinnstiftenden Firmen der New Work als in hierarchischen Präsenzorganisationen mit kleinteiliger Arbeitsteilung ohne die echte Möglichkeit der Mitgestaltung.

Wollen Sie wieder handlungsfähig werden? Dann sollten Sie die Zukunft gestalten. Sinnstiftend und mit den Elementen der New Work.

Redakteur

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12. Mai 2020, 13:00

Handlungsempfehlungen für Organisationen aufgrund der Corona-Erfahrungen

In dem Blog-Artikel vom 20.04.2020 habe ich bereits erste Fragestellungen zu den Lehren aus der Corona-Pandemie aufgeworfen. Ziel dieses Artikels ist die Konkretisierung für Organisationen in Form von beschreibenden Handlungsempfehlungen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Erkenntnisse nur vorläufig sind.


Handlungsempfehlung 1: Antifragilität

Kaum eine Organisation war auf eine weltweite Pandemie vorbereitet. Die Lehre daraus ist, dass man sich nicht auf alles vorbereiten kann, weil bestimmte Dinge außerhalb dessen liegen, was wir uns vorstellen oder erwartbar planen können. Von daher stellt sich die Frage, welche Ressourcen wir organisatorisch, materiell und personell benötigen bzw. kurzfristig aktivieren können. Bereits jetzt lässt sich festhalten, dass Organisationen mit „Reserven“ besser durch die Krise gekommen sind als auf Effizienz getrimmte Organisationen.


Handlungsempfehlung 2: Digitalisierung und Soziales

Die Digitalisierung kann einen Beitrag dazu leisten, die Auswirkungen einer Krise zu meistern. Homeoffice und die starke Zunahme an Onlinekonferenzen sind dafür ein Beispiel. Gleichwohl und im Schatten der digitalen Diskussion spielen die sozialen Interaktionen eine Rolle. Dem ein oder anderen fehlt das direkte Gespräch mit dem Kollegen, was u.a. einen Identifikationsaspekt mit der Organisation mit sich bringt. Daneben stellen sich Fragen, wie man den Kunden erreicht, was man den Kunden zumuten kann und auch, dass Kundenansprüche sich verändert haben. Anstatt jederzeit in einer Organisation während vorgegebener Öffnungszeiten aufzuschlagen, wird ein Termin, an dem man individuell betreut wird, als Entlastung und angenehm empfunden. Daher sollte neben den zahlreichen digitalen Prozessen auch der soziale Prozess in den Vordergrund rücken. Es gilt das technokratische mit dem menschlichen zu vereinen.


Handlungsempfehlung 3: Veränderte Ansprüche der Menschen

Durch die Beschränkungen wie z. B. beim Konsum, Kontakt, Reisen udgl. scheinen die Menschen mehr bestimmte Abläufe oder Notwendigkeiten zu hinterfragen. Durch die Hinterfragung dieser Aspekte entsteht ein Wandel, der sich auch beim Kunden-/ Nutzerverhalten äußern kann (beachte Handlungsempfehlung 2). Es scheint einen Wandel in Richtung Nachhaltigkeit und „was wirklich wichtig ist“ zu geben, wie z.B. Umweltschutz, Gesundheit, Sozialpartnerschaften. Durch diese Hinterfragung entstehen neue Machtverhältnisse zwischen Organisation und den Menschen, zu denen die Organisation angewiesen ist. Diese Macht ist quasi die Ermächtigung zur Gestaltung der eigenen (oder gesellschaftlichen) Zukunft von den Kunden/ Nutzern der jeweiligen Organisation.


Handlungsempfehlung 4: Mitarbeiter und Führungskräfte

Nicht zu vergessen sind die Organisationen, die den Menschen in das Zentrum ihrer Entscheidungen gestellt haben. Dies sowohl aus Kundensicht (siehe Handlungsempfehlung 3) als auch bei der Innensicht bei Mitarbeitern und Führungskräften. Als Erfolgsfaktoren sind hier bereits Aspekte erkennbar, wie z. B. Qualifizierung, präventives Gesundheitsmanagement, attraktive und zeitgemäße Arbeitszeitmodelle. Erfolgreich sind die Organisationen, die verstanden haben, dass ein Zugewinn durch Orts-, Zeit- und Auftragssouveränität nur dann entstehen kann, wenn die entsprechenden Kompetenzen bei den Menschen vorhanden sind; die also mit Weitblick ihre digitalen Fach-, Sozial- und insbesondere Selbstkompetenzen entwickelt haben.
Ebenso zeichnet sich ab, dass Führung im Sinne einer Überwachung und Anleitung untauglich zur Bewältigung von Krisen ist. Erfolgreiche Führungskräfte agieren über Vorbildlich- und Glaubwürdigkeit. Zu den Erfolgsfaktoren gehört auch, dass es den Führungskräften gelingt, über digitale Medien eine persönliche Bindung zu ihren Mitarbeitern aufzubauen und auch Social Media für Dialoge (statt Monologe) zu nutzen.


Zusammenfassung:

Es wurden vier Handlungsfelder definiert, die nicht trennscharf betrachtet werden können. Ebenfalls dürfte es schwerfallen, die Bereiche gleichberechtigt - wie in der Grafik (Anlage) idealtypisch dargestellt - auszutarieren. Von daher besteht die große Herausforderung für die Organisationen darin, diese Handlungsfelder kontinuierlich zu betrachten und an die veränderten Bedingungen regelmäßig anzupassen. Diese regelmäßigen Neubewertungen sind mit einer guten Kommunikation nach intern und extern zu begleiten.

45 Handlungsempfehlungen Corona.jpg

Redakteur

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