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Guido Schröder - Systemischer Coach und Berater

 

 Der BLOG des Wandels

"Es ist nicht die stärkste Spezie die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann."

(Charles Darwin)

Auf diesen Seiten beabsichtige ich in loser Folge Wissenswertes rund um den Wandel von Personen und Organisationen als auch Fallbeispiele zu veröffentlichen. Insbesondere durch die Fallbeispiele möchte ich Ihnen spielerisch darstellen, wo ein Wandel angezeigt sein könnte. Vielleicht finden Sie so auch bereits die Inspiration für den eigenen Veränderungsprozess oder den Ihrer Organisation.

Über Anregungen und Hinweise zu meinem BLOG des Wandels würde ich mich sehr freuen!


23. März 2020, 12:55

Was kompetente Organisationen brauchen

Eine kurze Definition, was eine kompetente Organisation kennzeichnet:
Eine kompetente Organisation ist eine Organisation, die etwas kann, auf das sie, trotz aller Versuche, sie lernfähig zu machen, nicht verzichten will. Je besser eine Organisation mit ihrem Wissen zurechtkommt, desto geringer die Notwendigkeit zu lernen.

Die Gefahr:
Heutzutage besteht stets die Notwendigkeit für eine Organisation dazuzulernen. Wissen ist in unserer digitalen Welt nicht mehr unique. Wer sich dem Kompetenzzugewinn verweigert, verweigert seiner Organisation eine gute Entwicklung.

Die Falle:
Damit ist eine „Kompetenzfalle“ gemeint, d. h. dass Organisationen die Routinen und Prozesse auch dann weiter anwenden, wenn diese eigentlich gar nicht mehr zeitgemäß und geeignet sind, um die organisationalen Ziele zu erreichen. Diese Trägheit wird mitunter dadurch verstärkt, dass die Erfolge und Vorteile neuer Wege nicht unmittelbar erkannt werden.

Die Lösung:
„Aufmerksamkeitsagenten“. Damit meine ich Personen oder Teams, die zielgerichtet bestehende Abläufe hinterfragen und neue Impulse losgelöst von der Alltagsorganisation geben. Diese müssen keine Vetorechte haben, da diese Aufmerksamkeitsagenten nicht notwendigerweise die richtigen Einschätzungen abgeben. Wichtig sind die neuen Impulse zur Reflektion und des Lernens.

Daneben können auch organisationale Lernmethoden als Lösung eingesetzt werden, sei es durch institutionalisierte Lernschleifen, Teamcards usw.

Redakteur

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21. Februar 2020, 16:14

Superhäuptlinge – Fehlerhafte Selbsteinschätzung von Führungskräften

https://www.sueddeutsche.de/karriere/management-superhaeuptlinge-1.4790653 https://www.sueddeutsche.de/karriere/chef-gehalt-fuehrungskraefte-1.4790632
Meine Freundin Lore Marfinn, ihres Zeichens Journalistin, versorgt mich regelmäßig mit Zeitungsartikeln zu Themen aus dem Bereich Führung und Arbeitswelt. Diesesmal war wieder ein hervorhebenswerter Artikel in der SZ dabei:

https://www.sueddeutsche.de/​karriere/management-superhaeuptlinge-1.4790653

In diesem Artikel wird deutlich, dass sich das Erleben und die Selbstwahrnehmung von Führungskräften deutlich von dem Bild unterscheidet, das die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von ihren Führungskräften haben. Ursächlich dürfte dabei die Selbstüberschätzung der Führungskräfte sein, die sich selbst lieber in einem positiven Licht sehen. Das ist psychologisch nachvollziehbar aber für die Arbeit in Organisationen alles andere als vorteilhaft.

Von daher ist es für Führungskräfte elementar, sich einem regelmäßigen Selbstreflektionsprozess zu unterziehen. Das geht von einem Austausch mit Kollegen und Freunden bis hin zu einer externen Begleitung. Letzteres ist sicherlich für eine objektive Verortung erstmal am hilfreichsten.

In diesem Kontext darf ich auch auf meinen Blog-Beitrag zu Shackelton weiter unten verweisen. Shackelton hatte Prozesse und Strukturen in seinem Team institutionalisiert, die ihm stets ein realistisches Bild über die Lage im Team und zu seiner Person lieferte. Allein dadurch, dass er sich immer um die unzufriedensten und schwierigsten Personen im Team kümmerte, baute er der Selbstüberschätzung vor.

Es gibt auch noch andere Ansätze. Einen anderen Ansatz liefert die SZ im Kommentar zu dem o.g. Artikel gleich mit, den ich Ihnen an dieser Stelle nicht vorenthalten will:

https://www.sueddeutsche.de/​karriere/chef-gehalt-fuehrungskraefte-1.4790632

Wichtig ist, dass man das Thema „Selbstreflektion“ als Führungskraft für sich erkennt und dadurch die Kopplung zu den Personen im Team wahrt. Warum man das tun sollte? Damit man als Führungskraft nicht scheitert.

Redakteur

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29. Oktober 2019, 11:23

Hierarchie und die aktuelle Arbeitswelt

Die Hierarchie ist etwas, was wir aus der Zeit des „heroischen Managements“ kennen. Hier war der Erfolg oder Misserfolg einer Organisation an die Fähigkeiten einzelner Führungskräfte gekoppelt. Beispielsweise seien hier die Wirtschaftsführer vergangener Zeiten wie Henry Ford, Jack Welch oder auch Politiker wie Churchill, Eisenhower oder Helmut Kohl genannt.

Es herrscht die Annahme vor, dass die Führungskräfte auf Grund ihrer Stellung auch über den notwendigen Sachverstand verfügen. Jede Führungskraft, so die Annahme, könne sofort jeden Posten in der Organisation übernehmen und quasi jeden Job eines Mitarbeiters perfekt ausfüllen. Neben der Bandbreite der heutigen Aufgabenstellungen und der Spezialisierung in der Arbeitswelt ist dies schlichtweg unmöglich.

Neben der klassischen Hierarchie kennen wir moderne Arbeitsformen wie z. B. der Teamarbeit (= auf einer Ebene) oder Lean Management, die die vorher beschriebenen Mängel aufheben oder zumindest reduzieren können. Die Hierarchiefreiheit ist oftmals aus Start-up-Unternehmen bekannt.

Kennzeichnendes Merkmal ist aber immer, dass es Freiheit für die Mitarbeiter*innen gibt. Gerade moderne und erfolgreiche Unternehmen setzen hier auf die Selbstorganisationsfähigkeit der Mitarbeiter*innen. Hier steht nicht mehr die Führungskraft als „Leader und Befehlsgeber“, der die Mitarbeiter*innen anzuleiten hat, im Vordergrund. Die Führungskraft hat sich hier zu einem Gestalter, Geburtshelfer und Begleiter weiterentwickelt.

Die Fach- und Sachkenntnisse der Mitarbeiter*innen, die sich keine Führungskraft in der heutigen Arbeitswelt allein aneignen kann, werden gefördert. Der kommunikative Austausch zwischen den Mitarbeiter*innen wird durch geeignete Rahmenbedingungen gefördert und nutzbar gemacht. Insbesondere die Gestaltung der Rahmenbedingungen ist Bestandteil der originären Führungsaufgabe.

"Hierarchie ist allenfalls ein notwendiges Ordnungsprinzip; sie mit Weisheit gleichzusetzen, ist ein folgenschwerer Irrtum." (Günter Wille, dt. Topmanager)

Redakteur

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15. August 2019, 07:40

Konflikte im Team

Konflikte im Team sind keine Seltenheit. Die Ursachen hierfür sind vielfältig. Dementsprechend gilt es anhand der konkreten Umstände Lösungen zu entwickeln. Oftmals kann es hilfreich sein zwischen den beteiligten Personen einen Rollenwechsel vorzunehmen, um so ein Verstehen um die Befindlichkeiten des Anderen zu fördern.

Generalisiert kann man sagen, dass ein Team ein Thema zu bewältigen hat. Daneben besteht aber das Individuum und die Gemeinschaft. Folglich gibt es in dem Team drei Ebenen, die es im Konfliktfall (besser natürlich schon im alltäglichen Umgang, um Konflikte zu vermeiden) zu betrachten gilt:

• das Persönliche,
• die Beziehungsebene und
• die Organisationsebene.

Grundsätzlich gilt, dass die Konfliktbearbeitung über zwei Wege erfolgen kann. Entweder über die Lösung des Konflikts oder – wenn dies nicht möglich ist - über eine Entflechtung. Sowohl bei der Konfliktlösung als auch bei der Entflechtung gilt es im Arbeitsprozess die Arbeitsfähigkeit wiederherzustellen. Im Wege der Entflechtung bedeutet dies, dass die Organisationsziele in den Fokus genommen werden und darüber Vereinbarungen zum miteinander getroffen werden, ohne die Geschichte zwischen den Konfliktparteien im Detail aufzuarbeiten.

Das positive ist, dass sich 80 % der Konflikte in der Regel um Ressourcen, Arbeitseinteilung und dergleichen bewegen. Gemeinhin sind das Konflikte, die sich über einen sachlichen Austausch gesichtswahrend für alle Beteiligten lösen lassen.

Redakteur

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05. August 2019, 10:07

In eigener Sache

Liebe Leserinnen,
liebe Leser,

eine einjährige Blog-Pause nähert sich dem Ende. In diesem einem Jahr ist viel passiert, so dass die Aktivitäten in diesem Blog geruht haben. Insbesondere lag es daran, dass wir ein Haus gebaut haben, in dem für Einzelcoachings jetzt auch meine Geschäftsräume enthalten sind.

Mein kleines Unternehmen ist daher von Seelze nach Neustadt am Rübenberge verlegt worden. Von daher ist es mir nun auch möglich im angrenzenden Landkreis Nienburg/ Weser Coachings und Teamentwicklungsmaßnahmen anzubieten.

Ansonsten hat sich nicht viel verändert. Ich stehe meinen Kunden und Interessenten in der Region Hannover (Stadt und Umland) nachwievor gerne mit Rat und Tat zur Seite.

Ich freue mich auf Sie!

Ihr
Guido Schröder

Redakteur

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09. August 2018, 08:57

Methoden im Coaching: Zukunftskeime

Die Zukunft geschieht nicht, sie wird gemacht.
Der Keim ist - allgemein gesagt - ein (Lebe)Wesen in der frühen Form der Entwicklung.

Zum Abschluss meiner Ausbildung im Bereich Arbeit und Beratung musste ich u.a. eine praktische Prüfung in Form eines „Meisterstücks“ ablegen. Ich entschied mich für die Übung „Zukunftskeime“, die ich zu einer bestimmten Fragestellung moderierte. Diese Übung ist auch in anderen Coachings einsetzbar, insbesondere dann, wenn kreative Zukunftsthemen oder zukünftige Herausforderungen betrachtet werden sollen, also um die frühe Form der Entwicklung zur Gestaltung der eigenen Zukunft nutzbar zu machen.

Umsetzung:
In Kleingruppen

Material:
Diverse aktuelle Zeitungen und Zeitschriften vom Zeitungskiosk. Für jeden Teilnehmer sollte mindestens eine Zeitung/ Zeitschrift zur Verfügung stehen.

Aufgabe:
Treffen Sie bitte aus aktuellen Meldungen und Berichten eine Auswahl von Themen oder Trends, die (fortgeschrieben oder zugespitzt) für Ihre Organisation zukünftige Herausforderungen darstellen könnten. Diskutieren Sie diese Themen im Anschluss mit Blick auf die möglichen Auswirkungen auf Ihre Organisation. Einigen Sie sich am Ende auf zwei Herausforderungen, die Sie im Plenum näher vorstellen möchten.

Hilfestellung:
Gliedern Sie die Herausforderungen in drei Gruppen:
  • A) Diese Herausforderung sollte als erste angegangen werden (Begründung).
  • B) Die Herausforderung kann mit den existierenden Ressourcen am besten bewältigt werden.
  • C) Die Herausforderung schafft bei Bewältigung den größten Unterschied zur heutigen Situation.

Zeit:
  • Kleingruppenarbeit: 60 – 120 Minuten
  • Präsentation: Ca. 15-30 Minuten je Kleingruppe

Redakteur

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09. August 2018, 08:56

Wie wir Probleme richtig lösen, Teil 2

Im 1. Teil dieses Blogbeitrages hat uns Albert Einstein eine Erkenntnis mit auf den Weg gegeben, die es nunmehr praktisch umzusetzen gilt. Doch wie geht man dabei am besten vor?

Bei der Problemerforschung sollte man grundsätzlich davon ausgehen, dass ein Problem nicht nur eine Ursache hat. In aller Regel kommen mehrere Faktoren zusammen, die das Problem hervorgerufen haben. In Folge dessen wird man bei der Problembewältigung auch nicht nur eine Maßnahme, sondern ein Maßnahmenbündel ins Auge fassen müssen.

Als Einstieg für die Analyse der Probleme wären folgende Fragestellungen denkbar:

• So würde ich das Problem beschreiben:
• So würde jemand anders das Problem beschreiben (Perspektivwechsel):
• Worum es daneben noch gehen könnte:
• Und wenn ich noch intensiver nachdenke, worum es zusätzlich gehen könnte:
• Wer und was alles an dem Problem beteiligt ist:
• Wer und was sonst noch Einfluss haben könnte:
• Was bisher versucht wurde, um das Problem zu lösen und welchen Erfolg das hatte:

In einem weiteren Schritt sollten die Maßnahmen abgeleitet, bewertet, konkret beschrieben und mit einer Bewertung der Vor- und Nachteile versehen werden. Wie bei Medikamenten können Neben- und Wechselwirkungen auftreten, über die wir im Vorfeld Klarheit herstellen sollten, da diese den Lösungsprozess beeinflussen können.

Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass wir besser wissen was falsch ist, als was richtig ist. Wir können besser beschreiben was falsch ist und nicht funktioniert als umgekehrt, also was richtig ist und funktioniert. Denn das was wir heute wissen und was heute funktioniert kann sich morgen als falsch bzw. als „kaputt“ erweisen. Wäre es anders, hätten wir keine Probleme. Mit anderen Worten: Etwas, von dem wir heute wissen, dass es falsch ist, kann sich morgen nicht (jedenfalls nicht ohne weiteres) als richtig erweisen. Daher sollten wir auf der Basis der „gesicherten Falschannahmen“ den Lösungsweg beschreiten bzw. das Maßnahmenbündel entwickeln.

Redakteur

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09. August 2018, 08:55

Wie wir Probleme richtig lösen, Teil 1

In unser Arbeits- und Lebenswelt treten Probleme regelmäßig auf und wir verbrauchen mitunter viel Energie, um diese Probleme zu bewältigen. Häufigster Grund für den „erhöhten Energieverbrauch“ ist u.a., dass der von uns gewählte Lösungsansatz keinen oder nicht den erwünschten Erfolg bringt.

Ich plädiere bei der Problemlösung dafür, dass wir die Herangehensweise modifizieren. Wenn wir ein Problem erkennen, haben wir häufig schon eine oder mehrere Lösungsideen. In der Arbeitswelt versuchen wir dann andere von unserer Idee zu überzeugen oder sind mit vielen Lösungsideen von Kollegen konfrontiert.

Mein Vorschlag ist, dass wir weg von der Lösungsfindung oder der Findung der besten Lösung kommen und uns stattdessen mehr mit der Problemerforschung auseinandersetzen.

„Das Problem zu erkennen, ist wichtiger als die Lösung zu erkennen,
denn die genaue Darstellung des Problems führt zur Lösung“
(Albert Einstein)

Wie wir mit der Erkenntnis von Albert Einstein praktisch weiter vorgehen, lesen Sie (demnächst) im 2. Teil dieses Blogs.

Redakteur

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09. August 2018, 08:54

Was ist eigentlich „Design Thinking“? oder Wer die falschen Fragen stellt, erhält auch die falschen Antworten!

Design Thinking ist ein Ansatz zur Problemlösung und zugleich ein Ansatz zur Entwicklung neuer Lösungsmodelle im Wege einer Wir-intelligenz und der Kollaboration.

Es geht hierbei um ein neues Arbeitsbewusstsein und stellt den Menschen in den Mittelpunkt. Dabei soll das bisherige Konzept von Arbeit überdacht werden. Hierzu sollen möglichst Menschen vieler unterschiedlicher Arbeitsweisen zusammengebracht werden, die wie Designer einen neuen Prozess entwickeln. Dieser neue Prozess soll die kollaborative Kreativität fördern, um Probleme ganzheitlich, nutzerorientiert und unkonventionell zu lösen. Denn allgemeine Annahmen und Glaubenssätze zu erkennen und in Frage zu stellen ist ein wichtiges Werkzeug von Design Thinking. So werden Scheuklappen systematisch beseitigt und der Denkraum im Kopf geöffnet.

Redakteur

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09. August 2018, 08:52

Traditionelle und neuere Betrachtungsperspektiven auf Organisationsformen

Die anliegende Aufstellung habe ich neulich auf Twitter im englischen Original gesehen und übersetzt. Die wesentlichen Dimensionen der Veränderung, die Organisationen betreffen, sind dort gut dargestellt. Es verwundert, dass die Tabelle von Child und McGrath aus dem Jahre 2001 stammt und noch immer als aktuell gelten kann. Nach meiner Wahrnehmung gibt es noch sehr viele Organisationen der „traditionellen Betrachtung“. Von daher dürfte auf diesen ein hoher Veränderungsdruck liegen. Spannend ist auch die Frage, wie sich die Organisationen der „neueren Betrachtungsweise“ weiterentwickelt haben (oder müssten) oder anders: Wie sähe heute die Spalte „neuste Betrachtungsweisen“ im Jahre 2018 aus?

33 Matrix Original.jpg

Redakteur

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