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Guido Schröder - Systemischer Coach und Berater

 

 Der BLOG des Wandels

"Es ist nicht die stärkste Spezie die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann."

(Charles Darwin)

Auf diesen Seiten beabsichtige ich in loser Folge Wissenswertes rund um den Wandel von Personen und Organisationen als auch Fallbeispiele zu veröffentlichen. Insbesondere durch die Fallbeispiele möchte ich Ihnen spielerisch darstellen, wo ein Wandel angezeigt sein könnte. Vielleicht finden Sie so auch bereits die Inspiration für den eigenen Veränderungsprozess oder den Ihrer Organisation.

Über Anregungen und Hinweise zu meinem BLOG des Wandels würde ich mich sehr freuen!


12. Mai 2020, 13:00

Handlungsempfehlungen für Organisationen aufgrund der Corona-Erfahrungen

In dem Blog-Artikel vom 20.04.2020 habe ich bereits erste Fragestellungen zu den Lehren aus der Corona-Pandemie aufgeworfen. Ziel dieses Artikels ist die Konkretisierung für Organisationen in Form von beschreibenden Handlungsempfehlungen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Erkenntnisse nur vorläufig sind.


Handlungsempfehlung 1: Antifragilität

Kaum eine Organisation war auf eine weltweite Pandemie vorbereitet. Die Lehre daraus ist, dass man sich nicht auf alles vorbereiten kann, weil bestimmte Dinge außerhalb dessen liegen, was wir uns vorstellen oder erwartbar planen können. Von daher stellt sich die Frage, welche Ressourcen wir organisatorisch, materiell und personell benötigen bzw. kurzfristig aktivieren können. Bereits jetzt lässt sich festhalten, dass Organisationen mit „Reserven“ besser durch die Krise gekommen sind als auf Effizienz getrimmte Organisationen.


Handlungsempfehlung 2: Digitalisierung und Soziales

Die Digitalisierung kann einen Beitrag dazu leisten, die Auswirkungen einer Krise zu meistern. Homeoffice und die starke Zunahme an Onlinekonferenzen sind dafür ein Beispiel. Gleichwohl und im Schatten der digitalen Diskussion spielen die sozialen Interaktionen eine Rolle. Dem ein oder anderen fehlt das direkte Gespräch mit dem Kollegen, was u.a. einen Identifikationsaspekt mit der Organisation mit sich bringt. Daneben stellen sich Fragen, wie man den Kunden erreicht, was man den Kunden zumuten kann und auch, dass Kundenansprüche sich verändert haben. Anstatt jederzeit in einer Organisation während vorgegebener Öffnungszeiten aufzuschlagen, wird ein Termin, an dem man individuell betreut wird, als Entlastung und angenehm empfunden. Daher sollte neben den zahlreichen digitalen Prozessen auch der soziale Prozess in den Vordergrund rücken. Es gilt das technokratische mit dem menschlichen zu vereinen.


Handlungsempfehlung 3: Veränderte Ansprüche der Menschen

Durch die Beschränkungen wie z. B. beim Konsum, Kontakt, Reisen udgl. scheinen die Menschen mehr bestimmte Abläufe oder Notwendigkeiten zu hinterfragen. Durch die Hinterfragung dieser Aspekte entsteht ein Wandel, der sich auch beim Kunden-/ Nutzerverhalten äußern kann (beachte Handlungsempfehlung 2). Es scheint einen Wandel in Richtung Nachhaltigkeit und „was wirklich wichtig ist“ zu geben, wie z.B. Umweltschutz, Gesundheit, Sozialpartnerschaften. Durch diese Hinterfragung entstehen neue Machtverhältnisse zwischen Organisation und den Menschen, zu denen die Organisation angewiesen ist. Diese Macht ist quasi die Ermächtigung zur Gestaltung der eigenen (oder gesellschaftlichen) Zukunft von den Kunden/ Nutzern der jeweiligen Organisation.


Handlungsempfehlung 4: Mitarbeiter und Führungskräfte

Nicht zu vergessen sind die Organisationen, die den Menschen in das Zentrum ihrer Entscheidungen gestellt haben. Dies sowohl aus Kundensicht (siehe Handlungsempfehlung 3) als auch bei der Innensicht bei Mitarbeitern und Führungskräften. Als Erfolgsfaktoren sind hier bereits Aspekte erkennbar, wie z. B. Qualifizierung, präventives Gesundheitsmanagement, attraktive und zeitgemäße Arbeitszeitmodelle. Erfolgreich sind die Organisationen, die verstanden haben, dass ein Zugewinn durch Orts-, Zeit- und Auftragssouveränität nur dann entstehen kann, wenn die entsprechenden Kompetenzen bei den Menschen vorhanden sind; die also mit Weitblick ihre digitalen Fach-, Sozial- und insbesondere Selbstkompetenzen entwickelt haben.
Ebenso zeichnet sich ab, dass Führung im Sinne einer Überwachung und Anleitung untauglich zur Bewältigung von Krisen ist. Erfolgreiche Führungskräfte agieren über Vorbildlich- und Glaubwürdigkeit. Zu den Erfolgsfaktoren gehört auch, dass es den Führungskräften gelingt, über digitale Medien eine persönliche Bindung zu ihren Mitarbeitern aufzubauen und auch Social Media für Dialoge (statt Monologe) zu nutzen.


Zusammenfassung:

Es wurden vier Handlungsfelder definiert, die nicht trennscharf betrachtet werden können. Ebenfalls dürfte es schwerfallen, die Bereiche gleichberechtigt - wie in der Grafik (Anlage) idealtypisch dargestellt - auszutarieren. Von daher besteht die große Herausforderung für die Organisationen darin, diese Handlungsfelder kontinuierlich zu betrachten und an die veränderten Bedingungen regelmäßig anzupassen. Diese regelmäßigen Neubewertungen sind mit einer guten Kommunikation nach intern und extern zu begleiten.

45 Handlungsempfehlungen Corona.jpg

Redakteur

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20. April 2020, 16:52

Die Corona-Lehren

In dem Blogbeitrag hiervor habe ich mich mit der Corona-Energie auseinandergesetzt und eine eher skeptische Haltung zur Nachhaltigkeit der getroffenen Veränderungen in den Organisationen eingenommen. Daher ist es mir wichtig, auch die Chancen hervorzuheben, die der Corona-Krise innewohnen. Wir haben die Möglichkeit für die Zukunft zu lernen und unsere Organisationen neu auszurichten.

Im Rahmen der Auswertung der Corona-Krise sollten wir Lehren aus den folgenden Fragen ziehen:
  • Wir müssen stärker in einem „Was, wenn…?“ denken, damit wir viel besser mit einer solchen oder einer anderen Krise umgehen können.
  • Welche „Überkapazitäten“ brauchen wir zum Überleben unserer Organisation?
  • Was müssen wir sichern, damit uns eine Krise wie diese nicht nochmal trifft?
  • Was ist durch die Krise besser geworden?
  • Wie gewinnen wir Stabilität durch Instabilität?
  • Was müssen wir tun, um mit Unsicherheit umgehen zu können?

Es liegt an uns, hier die entsprechenden Vorbereitungen zu treffen. Denn eines ist klar: Eine Krise wird mit einem anderen Gesicht wiederkommen. Eines ist aber auch klar: Es wird deutlich heftiger als diese Krise. In dieser Krise brauchen wir Mundschutzmasken und Desinfektionsmittel. In der nächsten Krise fällt vielleicht die Stromversorgung für mehrere Monate aus. Und dann…???

Wie ist Ihre Organisation auf die neuen und ungewissen Herausforderungen der Zukunft vorbereitet?

Redakteur

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06. April 2020, 17:00

Die Corona-Energie

Die Corona-Krise setzt eine Menge Energie frei. Es sind in der Arbeitswelt auf einmal viele Dinge möglich: Homeoffice, Video- und Telefonkonferenzen - nur um mal die beiden häufig genannten Dinge zu erwähnen. Auch gibt es bereits die ersten Artikel darüber, wie man Karriere im virtuellen Team macht.

Doch wie nachhaltig sind diese Dinge, die wir mit der Energie der Corona-Krise geschaffen haben? Über das Change Management kennen wir die folgende Abläufe:

1. Analyse
2. Zukunft erfinden
3. Entscheiden
4. Zukunftsbild zeichnen
5. Organisation umbauen
6. Controlling
7. Implementierung
8. Wieder bei 1. beginnen

Letztlich wurde im Rahmen der Corona-Krise die Corona-Energie für die Felder 3 und 5 genutzt. Ein Prozess des zielgerichteten und nachhaltigen Umbaus – unter Beteiligung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – ist in der Regel unterblieben. Des Weiteren ist der Umbau – abweichend von der obenstehenden Systematik – ad hoc erfolgt, um „erstmal“ handlungsfähig zu bleiben.

Ich denke, dass wir aufgrund der Krise ganz viel Energie zur Veränderung aufbringen konnten – diese aber jenseits der maximalen menschlichen Veränderungskapazität liegt. Das betrifft sowohl den einzelnen Mitarbeiter, die Teams und auch die Führungskräfte. Von daher gehe ich davon aus, dass nach der Krise das Rad an vielen Stellen zurückgedreht wird – auf das Level, das man gewohnt war oder auf das, was man vermeintlich Tag für Tag – im wahrsten Sinne des Wortes - aushalten kann.

Das wird auch zum Teil daran liegen, dass wir Prozesse, die wir vor der Krise jahrelang hatten und für gut befanden, wiederherstellen, um Sicherheit zu erlangen. Sicherheit in Form von Gewohnheit, Verlässlichkeit und Stabilität. Im Absatz davor habe ich bereits drei Interessensgruppen genannt. Von daher werden eine Reihe von Aushandlungsprozessen mit sicherlich widerstreitenden Interessen stattfinden.

Letztlich ist das Schade: Denn viel Gutes ist erreicht worden. Berufsbedenkenträger, die uns weiß machen wollten, dass Homeoffice nicht geht und eine Videokonferenz nie im Leben ein Meeting ersetzen kann, sind eines Besseren belehrt worden.

Redakteur

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23. März 2020, 12:55

Was kompetente Organisationen brauchen

Eine kurze Definition, was eine kompetente Organisation kennzeichnet:
Eine kompetente Organisation ist eine Organisation, die etwas kann, auf das sie, trotz aller Versuche, sie lernfähig zu machen, nicht verzichten will. Je besser eine Organisation mit ihrem Wissen zurechtkommt, desto geringer die Notwendigkeit zu lernen.

Die Gefahr:
Heutzutage besteht stets die Notwendigkeit für eine Organisation dazuzulernen. Wissen ist in unserer digitalen Welt nicht mehr unique. Wer sich dem Kompetenzzugewinn verweigert, verweigert seiner Organisation eine gute Entwicklung.

Die Falle:
Damit ist eine „Kompetenzfalle“ gemeint, d. h. dass Organisationen die Routinen und Prozesse auch dann weiter anwenden, wenn diese eigentlich gar nicht mehr zeitgemäß und geeignet sind, um die organisationalen Ziele zu erreichen. Diese Trägheit wird mitunter dadurch verstärkt, dass die Erfolge und Vorteile neuer Wege nicht unmittelbar erkannt werden.

Die Lösung:
„Aufmerksamkeitsagenten“. Damit meine ich Personen oder Teams, die zielgerichtet bestehende Abläufe hinterfragen und neue Impulse losgelöst von der Alltagsorganisation geben. Diese müssen keine Vetorechte haben, da diese Aufmerksamkeitsagenten nicht notwendigerweise die richtigen Einschätzungen abgeben. Wichtig sind die neuen Impulse zur Reflektion und des Lernens.

Daneben können auch organisationale Lernmethoden als Lösung eingesetzt werden, sei es durch institutionalisierte Lernschleifen, Teamcards usw.

Redakteur

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21. Februar 2020, 16:14

Superhäuptlinge – Fehlerhafte Selbsteinschätzung von Führungskräften

https://www.sueddeutsche.de/karriere/management-superhaeuptlinge-1.4790653 https://www.sueddeutsche.de/karriere/chef-gehalt-fuehrungskraefte-1.4790632
Meine Freundin Lore Marfinn, ihres Zeichens Journalistin, versorgt mich regelmäßig mit Zeitungsartikeln zu Themen aus dem Bereich Führung und Arbeitswelt. Diesesmal war wieder ein hervorhebenswerter Artikel in der SZ dabei:

https://www.sueddeutsche.de/​karriere/management-superhaeuptlinge-1.4790653

In diesem Artikel wird deutlich, dass sich das Erleben und die Selbstwahrnehmung von Führungskräften deutlich von dem Bild unterscheidet, das die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von ihren Führungskräften haben. Ursächlich dürfte dabei die Selbstüberschätzung der Führungskräfte sein, die sich selbst lieber in einem positiven Licht sehen. Das ist psychologisch nachvollziehbar aber für die Arbeit in Organisationen alles andere als vorteilhaft.

Von daher ist es für Führungskräfte elementar, sich einem regelmäßigen Selbstreflektionsprozess zu unterziehen. Das geht von einem Austausch mit Kollegen und Freunden bis hin zu einer externen Begleitung. Letzteres ist sicherlich für eine objektive Verortung erstmal am hilfreichsten.

In diesem Kontext darf ich auch auf meinen Blog-Beitrag zu Shackelton weiter unten verweisen. Shackelton hatte Prozesse und Strukturen in seinem Team institutionalisiert, die ihm stets ein realistisches Bild über die Lage im Team und zu seiner Person lieferte. Allein dadurch, dass er sich immer um die unzufriedensten und schwierigsten Personen im Team kümmerte, baute er der Selbstüberschätzung vor.

Es gibt auch noch andere Ansätze. Einen anderen Ansatz liefert die SZ im Kommentar zu dem o.g. Artikel gleich mit, den ich Ihnen an dieser Stelle nicht vorenthalten will:

https://www.sueddeutsche.de/​karriere/chef-gehalt-fuehrungskraefte-1.4790632

Wichtig ist, dass man das Thema „Selbstreflektion“ als Führungskraft für sich erkennt und dadurch die Kopplung zu den Personen im Team wahrt. Warum man das tun sollte? Damit man als Führungskraft nicht scheitert.

Redakteur

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29. Oktober 2019, 11:23

Hierarchie und die aktuelle Arbeitswelt

Die Hierarchie ist etwas, was wir aus der Zeit des „heroischen Managements“ kennen. Hier war der Erfolg oder Misserfolg einer Organisation an die Fähigkeiten einzelner Führungskräfte gekoppelt. Beispielsweise seien hier die Wirtschaftsführer vergangener Zeiten wie Henry Ford, Jack Welch oder auch Politiker wie Churchill, Eisenhower oder Helmut Kohl genannt.

Es herrscht die Annahme vor, dass die Führungskräfte auf Grund ihrer Stellung auch über den notwendigen Sachverstand verfügen. Jede Führungskraft, so die Annahme, könne sofort jeden Posten in der Organisation übernehmen und quasi jeden Job eines Mitarbeiters perfekt ausfüllen. Neben der Bandbreite der heutigen Aufgabenstellungen und der Spezialisierung in der Arbeitswelt ist dies schlichtweg unmöglich.

Neben der klassischen Hierarchie kennen wir moderne Arbeitsformen wie z. B. der Teamarbeit (= auf einer Ebene) oder Lean Management, die die vorher beschriebenen Mängel aufheben oder zumindest reduzieren können. Die Hierarchiefreiheit ist oftmals aus Start-up-Unternehmen bekannt.

Kennzeichnendes Merkmal ist aber immer, dass es Freiheit für die Mitarbeiter*innen gibt. Gerade moderne und erfolgreiche Unternehmen setzen hier auf die Selbstorganisationsfähigkeit der Mitarbeiter*innen. Hier steht nicht mehr die Führungskraft als „Leader und Befehlsgeber“, der die Mitarbeiter*innen anzuleiten hat, im Vordergrund. Die Führungskraft hat sich hier zu einem Gestalter, Geburtshelfer und Begleiter weiterentwickelt.

Die Fach- und Sachkenntnisse der Mitarbeiter*innen, die sich keine Führungskraft in der heutigen Arbeitswelt allein aneignen kann, werden gefördert. Der kommunikative Austausch zwischen den Mitarbeiter*innen wird durch geeignete Rahmenbedingungen gefördert und nutzbar gemacht. Insbesondere die Gestaltung der Rahmenbedingungen ist Bestandteil der originären Führungsaufgabe.

"Hierarchie ist allenfalls ein notwendiges Ordnungsprinzip; sie mit Weisheit gleichzusetzen, ist ein folgenschwerer Irrtum." (Günter Wille, dt. Topmanager)

Redakteur

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15. August 2019, 07:40

Konflikte im Team

Konflikte im Team sind keine Seltenheit. Die Ursachen hierfür sind vielfältig. Dementsprechend gilt es anhand der konkreten Umstände Lösungen zu entwickeln. Oftmals kann es hilfreich sein zwischen den beteiligten Personen einen Rollenwechsel vorzunehmen, um so ein Verstehen um die Befindlichkeiten des Anderen zu fördern.

Generalisiert kann man sagen, dass ein Team ein Thema zu bewältigen hat. Daneben besteht aber das Individuum und die Gemeinschaft. Folglich gibt es in dem Team drei Ebenen, die es im Konfliktfall (besser natürlich schon im alltäglichen Umgang, um Konflikte zu vermeiden) zu betrachten gilt:

• das Persönliche,
• die Beziehungsebene und
• die Organisationsebene.

Grundsätzlich gilt, dass die Konfliktbearbeitung über zwei Wege erfolgen kann. Entweder über die Lösung des Konflikts oder – wenn dies nicht möglich ist - über eine Entflechtung. Sowohl bei der Konfliktlösung als auch bei der Entflechtung gilt es im Arbeitsprozess die Arbeitsfähigkeit wiederherzustellen. Im Wege der Entflechtung bedeutet dies, dass die Organisationsziele in den Fokus genommen werden und darüber Vereinbarungen zum miteinander getroffen werden, ohne die Geschichte zwischen den Konfliktparteien im Detail aufzuarbeiten.

Das positive ist, dass sich 80 % der Konflikte in der Regel um Ressourcen, Arbeitseinteilung und dergleichen bewegen. Gemeinhin sind das Konflikte, die sich über einen sachlichen Austausch gesichtswahrend für alle Beteiligten lösen lassen.

Redakteur

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05. August 2019, 10:07

In eigener Sache

Liebe Leserinnen,
liebe Leser,

eine einjährige Blog-Pause nähert sich dem Ende. In diesem einem Jahr ist viel passiert, so dass die Aktivitäten in diesem Blog geruht haben. Insbesondere lag es daran, dass wir ein Haus gebaut haben, in dem für Einzelcoachings jetzt auch meine Geschäftsräume enthalten sind.

Mein kleines Unternehmen ist daher von Seelze nach Neustadt am Rübenberge verlegt worden. Von daher ist es mir nun auch möglich im angrenzenden Landkreis Nienburg/ Weser Coachings und Teamentwicklungsmaßnahmen anzubieten.

Ansonsten hat sich nicht viel verändert. Ich stehe meinen Kunden und Interessenten in der Region Hannover (Stadt und Umland) nachwievor gerne mit Rat und Tat zur Seite.

Ich freue mich auf Sie!

Ihr
Guido Schröder

Redakteur

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09. August 2018, 08:57

Methoden im Coaching: Zukunftskeime

Die Zukunft geschieht nicht, sie wird gemacht.
Der Keim ist - allgemein gesagt - ein (Lebe)Wesen in der frühen Form der Entwicklung.

Zum Abschluss meiner Ausbildung im Bereich Arbeit und Beratung musste ich u.a. eine praktische Prüfung in Form eines „Meisterstücks“ ablegen. Ich entschied mich für die Übung „Zukunftskeime“, die ich zu einer bestimmten Fragestellung moderierte. Diese Übung ist auch in anderen Coachings einsetzbar, insbesondere dann, wenn kreative Zukunftsthemen oder zukünftige Herausforderungen betrachtet werden sollen, also um die frühe Form der Entwicklung zur Gestaltung der eigenen Zukunft nutzbar zu machen.

Umsetzung:
In Kleingruppen

Material:
Diverse aktuelle Zeitungen und Zeitschriften vom Zeitungskiosk. Für jeden Teilnehmer sollte mindestens eine Zeitung/ Zeitschrift zur Verfügung stehen.

Aufgabe:
Treffen Sie bitte aus aktuellen Meldungen und Berichten eine Auswahl von Themen oder Trends, die (fortgeschrieben oder zugespitzt) für Ihre Organisation zukünftige Herausforderungen darstellen könnten. Diskutieren Sie diese Themen im Anschluss mit Blick auf die möglichen Auswirkungen auf Ihre Organisation. Einigen Sie sich am Ende auf zwei Herausforderungen, die Sie im Plenum näher vorstellen möchten.

Hilfestellung:
Gliedern Sie die Herausforderungen in drei Gruppen:
  • A) Diese Herausforderung sollte als erste angegangen werden (Begründung).
  • B) Die Herausforderung kann mit den existierenden Ressourcen am besten bewältigt werden.
  • C) Die Herausforderung schafft bei Bewältigung den größten Unterschied zur heutigen Situation.

Zeit:
  • Kleingruppenarbeit: 60 – 120 Minuten
  • Präsentation: Ca. 15-30 Minuten je Kleingruppe

Redakteur

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09. August 2018, 08:56

Wie wir Probleme richtig lösen, Teil 2

Im 1. Teil dieses Blogbeitrages hat uns Albert Einstein eine Erkenntnis mit auf den Weg gegeben, die es nunmehr praktisch umzusetzen gilt. Doch wie geht man dabei am besten vor?

Bei der Problemerforschung sollte man grundsätzlich davon ausgehen, dass ein Problem nicht nur eine Ursache hat. In aller Regel kommen mehrere Faktoren zusammen, die das Problem hervorgerufen haben. In Folge dessen wird man bei der Problembewältigung auch nicht nur eine Maßnahme, sondern ein Maßnahmenbündel ins Auge fassen müssen.

Als Einstieg für die Analyse der Probleme wären folgende Fragestellungen denkbar:

• So würde ich das Problem beschreiben:
• So würde jemand anders das Problem beschreiben (Perspektivwechsel):
• Worum es daneben noch gehen könnte:
• Und wenn ich noch intensiver nachdenke, worum es zusätzlich gehen könnte:
• Wer und was alles an dem Problem beteiligt ist:
• Wer und was sonst noch Einfluss haben könnte:
• Was bisher versucht wurde, um das Problem zu lösen und welchen Erfolg das hatte:

In einem weiteren Schritt sollten die Maßnahmen abgeleitet, bewertet, konkret beschrieben und mit einer Bewertung der Vor- und Nachteile versehen werden. Wie bei Medikamenten können Neben- und Wechselwirkungen auftreten, über die wir im Vorfeld Klarheit herstellen sollten, da diese den Lösungsprozess beeinflussen können.

Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass wir besser wissen was falsch ist, als was richtig ist. Wir können besser beschreiben was falsch ist und nicht funktioniert als umgekehrt, also was richtig ist und funktioniert. Denn das was wir heute wissen und was heute funktioniert kann sich morgen als falsch bzw. als „kaputt“ erweisen. Wäre es anders, hätten wir keine Probleme. Mit anderen Worten: Etwas, von dem wir heute wissen, dass es falsch ist, kann sich morgen nicht (jedenfalls nicht ohne weiteres) als richtig erweisen. Daher sollten wir auf der Basis der „gesicherten Falschannahmen“ den Lösungsweg beschreiten bzw. das Maßnahmenbündel entwickeln.

Redakteur

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