GS Change - Coaching und Beratung

Die anliegende Aufstellung habe ich neulich auf Twitter im englischen Original gesehen und übersetzt. Die wesentlichen Dimensionen der Veränderung, die Organisationen betreffen, sind dort gut dargestellt. Es verwundert, dass die Tabelle von Child und McGrath aus dem Jahre 2001 stammt und noch immer als aktuell gelten kann. Nach meiner Wahrnehmung gibt es noch sehr viele Organisationen der „traditionellen Betrachtung“. Von daher dürfte auf diesen ein hoher Veränderungsdruck liegen. Spannend ist auch die Frage, wie sich die Organisationen der „neueren Betrachtungsweise“ weiterentwickelt haben (oder müssten) oder anders: Wie sähe heute die Spalte „neuste Betrachtungsweisen“ im Jahre 2018 aus?

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Ziel beim World Café ist es, die Teilnehmerinnen und Teilnehmer in ein kreatives Gespräch zu bekommen. Dabei sollen Fragestellungen behandelt werden, die für den Auftraggeber von Bedeutung und Interesse sind. Das genaue Ziel, Kernthema, Fragen und Teilnehmer werden vorab definiert.

An mehreren Tischen werden Runden gebildet, die sich immer wieder neu zusammensetzen. Auf diese Weise ist ein intensiver Gedankenaustausch unter den Teilnehmern möglich. Ein Moderator kann den Wechsel bei Bedarf mitsteuern. Jeder Tisch hat einen Gastgeber, der die Diskussion am Tisch steuert und dokumentiert und ggf. die Gäste auf den Stand der laufenden Diskussion bringt.

Ein Gesamtaustauch am Ende rundet den Austausch an den Tischen ab und ist der erste Schritt für eine Dokumentation und Ergebnissicherung.

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Meiner Homepage können Sie entnehmen, dass Ethik für mich wichtig ist. Das resultiert insbesondere aus einer inneren Haltung. Als Alleinunternehmer ist es relativ leicht, sich ethischen Werten zu verschreiben und diese einzuhalten. Bei größeren Firmen, wobei Größe relativ ist, sieht das schon anders aus.

Corporate Social Responsibility (CSR) oder auch die gesellschaftliche Verantwortung von Unternehmen ist ein Managementansatz, der an verschiedenen Stellen im Unternehmen etabliert wird. Das fängt bei Maßnahmen zur Korruptionsbekämpfung an, geht über Fragen des Umweltschutzes, Mitarbeiterbeteiligung bis hin zu einem komplexen Steuerungssystem. Dabei geht es im Wesentlichen nicht darum, was mit dem Gewinn geschieht, sondern dass das Geld mit Blick auf die Gesellschaft verantwortungsvoll erwirtschaftet wird.

Zur vertiefenden Erläuterung der Methode empfehle ich das folgende eingängige Video:

https://www.youtube.com/​watch?v=3ejgFi5hYLQ

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Wer Menschen coacht oder berät sollte äußerst hoch qualifiziert sein. Das ist mein Anspruch. Von daher lege ich sehr viel Wert auf eine gute Qualifizierung und Fortbildung. Neben einer erfolgreichen Ausbildung im Change-Management habe ich nun auch eine Ausbildung im Bereich „Arbeit und Beratung“ am Institut für interdisziplinäre Arbeitswissenschaften (iAW) mit Erfolg absolviert. Doch was sind die Inhalte einer solchen Fortbildung:

• Begonnen wurde zunächst mit einem Auftaktworkshop, in dem u.a. ein eigenes Projekt entwickelt wurde, dass mir die nächsten 2,5 Jahre eine Orientierung für die Ausbildung geben sollte.
• Im Seminar zu „Rollen und Selbstverständnis“ wurde die eigene Person erforscht, damit uns bewusst wurde, wie wir agieren und welche Grundhaltung wir im Coachingprozess zu der Zeit eingenommen hatten.
• In den darauf folgenden Seminaren „Methoden der Beratungsarbeit I bis III“ ging es um Methoden und Techniken in Coaching und Beratung.
• Zusätzlich umfassten spezielle Seminare die Themenblöcke „Formate und Methoden der Einzelberatung“, „Beratung von Organisationen“ aber auch „Beratung von Gruppen in Organisationen“ zur Vertiefung der Beratungsarbeit.
• Daneben wurden vertiefend sehr spezielle Themen erörtert und trainiert, wie beispielsweise die Seminare „Psychodrama in Gruppen und Teams“ und „Narzissmus in der Beratung“.
• Als Coach und Berater ist es wichtig, den Coachee oder Klienten bei der Entwicklung zu unterstützen. Gerade für die alltägliche Arbeit boten die Seminare zum „Züricher Ressourcenmodell“ viele gute Ansätze.

Mit diesem kleinen Überblick hoffe ich, Ihnen ein Eindruck über meine Qualifikationen vermittelt zu haben. Eine detaillierte Übersicht finden Sie auf meiner Homepage www.gsChange.de über mich Qualifikationsnachweis.pdf (am Ende der Seite).

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Von Abenteuerlust angetrieben bricht Sir Ernest mitten im Sommer 1914 von Großbritannien auf, um als erster die Antarktis zu durchqueren. Doch gleich zu Beginn gerät sein Schiff, die Endurance auf ihrem Kurs in Richtung Süden ins Packeis.

Die Mannschaft und Shackleton retteten sich mit Beibooten und einem Teil der Ausrüstung auf eine Eisscholle. Bis zu ihrer Rettung verbrachten sie dort 635 Tage.

Shackletons Leistung bestand darin, dass er Loyalität und Disziplinen aufrechterhalten konnte, die Stimmung und Moral gut war (trotz der scheinbar aussichtslosen Lage) und er gleichzeitig klarer Anführer und Teil des Teams war.

Zu allererst baute Shackleton sein Team um einen Kern erfahrener Männer auf. Er führte unkonventionelle Vorstellungsgespräche, um Menschen mit besonderen Begabungen zu finden. Zudem beobachtete er sehr genau bevor er Entscheidungen traf. Er schaffte traditionelle Hierarchien ab und behandelte seine Männer gerecht.

Daneben war ihm Kameradschaft sehr wichtig und er versuchte aus jedem das Beste herauszuholen. Er achtete darauf, dass für schwierige Aufgaben immer wieder neue Teams und „die richtigen Teams“ gebildet werden. Die schwierigsten und unzufriedensten Teammitglieder versucht er stets in seiner Nähe zu halten.

Folgendes Zitat wird Shackleton zugeschrieben:

„Führung ist eine feine Sache, aber sie hat auch ihre Schattenseiten. Und die Schlimmste ist die Einsamkeit.“

Literaturempfehlung:

• Shackletons Führungskunst – Was Manager von dem großen Polarforscher lernen können von Margot Morell und Stephanie Caparell: http://amzn.to/2srFJr6
• 635 Tage im Eis von Alfred Lansing: http://amzn.to/2sGGuyF

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Eine Organisation, die sich immer schneller in verändernden Welten behaupten will, muss selbst schneller, wendiger, dynamischer also agiler werden. Doch was ist „agil“ eigentlich? Laut Duden heißt „agil“: von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig.

Wenn man sich mit der einschlägigen Literatur beschäftigt, gibt es unterschiedliche Definitionen in der Organisationstheorie. Allen gemein ist, dass sie auf flache Hierarchien abstellen und auf die Selbststeuerung von Teams bauen. Häufig sind auch teils rigide Prozesse in Organisationen erkennbar. Da der Ansatz der agilen Organisationen seinen Ursprung in der IT hat, wird auch heute noch viel mehr in Lösungen und in weniger vom Produkt hergedacht.

In den Gedanken der agilen Organisation sind viele Aspekte erkennbar, die man aus lange bekannten Organisationsansätzen kennt. Die agile Organisation setzt diese Konzepte nur konsequenter um.

Mein Fazit:

Nach einer intensiven Beschäftigung mit dem Thema komme ich zu dem Ergebnis, dass die Ideen der agilen Organisation viel Bekanntes enthalten. Es gilt das Bewährte und das, was die jeweiligen Organisationen benötigen, zusammenzuführen. Dies gilt insbesondere für die Managementmethoden. Auf Grund der sich stetig verändernden Umwelt sind ständig neue Lösungen anzubieten. Von daher halte ich es für wichtig, dass die Organisationen thematisch agil werden.

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Neulich habe ich die Studie von Frederic Laloux zu den Reinventing Organizations kennengelernt. Diese Studie hat mich sehr beeindruckt, da die Art und Weise wie wir Organisationen führen, nicht mehr funktioniert und hier praktikable und real existierende Lösungen angeboten werden.

In seinem Buch zeigt anhand von erfolgreichen Firmen auf, wie die Sinnstiftung und damit einhergehend die Unternehmensführung neugestaltet werden kann. Im Wesentlichen hat er drei Kernbereiche ausgemacht:

• Selbstführung
• Ganzheit
• Evolutionärer Sinn

Wenngleich die Umsetzung in der Praxis mitunter nicht sehr einfach sein dürfte, sind dennoch einige Dinge isoliert und vorab gut umsetzbar.

Da sicherlich niemand besser als Frederic Laloux sein Konzept vorstelle kann, lasse ich ihn hier für Sie zu Wort kommen:

https://www.youtube.com/​watch?v=9OPovwXemjM

Ich wünsche viel Vergnügen und beeindruckende Erkenntnisse.

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„An der Spitze stehen ist zu weit hinten“ – das ist das Leitmotiv der Narzissten. Narzissmus ist meist negativ besetzt, hat aber durchaus auch positive Seiten:

• Es gibt Vertrauen in die eigene Existenz.
• Es gibt die Fähigkeit zum Alleinsein.
• Es gibt die Fähigkeit Kritik zu hören, ohne sein Selbst anzuzweifeln.
• Einzigartigkeit – die jeder Person innewohnt – kann ohne Scham erlebt werden.

Gleichwohl gibt es eine Reihe pathologischer Aspekte des Narzissmus:

• Eigene Gefühle werden nicht wahrgenommen, z. B. Wut und Trauer werden verwechselt.
• Keine/ mangelnde Empathiefähigkeit.
• Die Kontaktfähigkeit ist gestört. Man geht in Beziehung mit der Gier nach Echo auf sein Selbst.
• Des Weiteren gibt es eine innere Leere, Allmachtsgefühle, große Angst und häufig Wut.

Narzissten machen in der Regel viel für die Fassade aber nichts für darüber hinaus. Sie suchen nach Resonanz und geben sich daher so, wie sie sein sollen, um gerade diese Resonanz zu erhalten. Das eigene Ich wird verbannt. In der Logik der Narzissten ist daher die (unbewusste) Leitfrage „wer muss ich sein, um Aufmerksamkeit bei anderen zu bekommen?“.

Man kann nicht verhehlen, dass Narzissten für Organisationen durchaus nützlich sind. Sie glänzen z. B. durch Motivation, Power, Einsatz und „rocken allein das Haus". Auf der anderen Seite sind Narzissten für Mitarbeiter und Kollegen keine einfachen Zeitgenossen und sie leiden häufig unter ihnen. Das geht zu Lasten des Betriebsklimas, der Motivation der Beschäftigten, Wissensverlust für Organisationen durch Stellenwechsel usw.

Mit anderen Worten: Organisationen bekommen von Narzissten etwas geliefert und zahlen dafür einen sehr hohen Preis. Wenn eine Organisation zu dem Schluss kommt, dass der Preis zu hoch wird, wird sie einen langen Weg gehen müssen. Im Rahmen von (möglichst externer) Beratung wird der Narzisst liebevoll und empathisch begleitet. Keinesfalls sollte im Wege einer Beratung der Machtkampf gesucht oder ihm seine „Droge“ genommen werden. Doch von sich aus wird der Narzisst keine Beratung suchen.

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Am 19.01.2017 bin ich auf den Artikel „Digitalisierung: Deutschlands Verwaltung hinkt hinterher“ auf http://www.wiwo.de/​technologie/digitale-welt/digitalisierung-deutschlands-verwaltung-hinkt-hinterher/19274156.html von Martin Pätzold und Eva-Kristina Hange gestoßen. Diese zeigen die Problematik und Chancen der Digitalisierung u.a. am Beispiel der E-Akte auf.

Ein für mich zentraler Satz in dem Artikel ist folgender: „Auch die rigide Anforderung, bestehende Verwaltungsprozesse eins zu eins zu digitalisieren, ist ein wesentlicher Hinderungsgrund.“

Gerade die öffentliche Verwaltung tut sich mit Reformen schwer, wie die Vergangenheit zeigt. Insbesondere die Umstellung der Haushaltsrechnung von der Kameralistik auf die Doppik sei hier als Beispiel genannt. Ebenfalls ist das sogenannte Neue Steuerungsmodell (NSM) in Reinkultur in keiner mir bekannten Verwaltung umgesetzt worden. Doch woran liegt das? Dazu ein paar Thesen:

• Die Akteure der öffentlichen Verwaltung erkennen nicht die Potentiale einer E-Akte. M. E. resultiert dies aus fehlendem technischen Verständnis und der Bereitschaft sich der (digitalen) Informationsgesellschaft zu stellen.

• Die Reformen als Prozess einer Veränderung werden vereinfacht dargestellt. Durch solche Vereinfachungen wird die Umweltkomplexität im System reduziert, sprich bestimmte Einflüsse außenvorgelassen. Das ruft Widerstände hervor.

• Die Reformer versprechen Dinge, die die Reform nicht halten kann. Dies wird von den Beteiligten realisiert, die dann an das Projekt nicht mehr glauben. In der Folge stellen sie die Mitwirkung ein.

• In der Regel bieten die angestrebten Reformen nur „schwarz oder weiß“ als Auswahl an. Das heißt, sie sind zu einseitig und bieten den Mitwirkenden keine Variationen/ Alternativen an.

• Des Weiteren muss eine Reform oder Veränderung, wie z. B. die Einführung der E-Akte, ein Problem der Beteiligten lösen. Die deutsche Verwaltung hat aber überwiegend kein Problem bei der Aktenführung. Die Wünsche und Mehrwerte liegen überwiegend bei verwaltungsexternen Personen/ Organisationen – sprich der Informationsgesellschaft.

Von daher das Plädoyer für einen ausgefeilten Change-Prozess, der die vorstehenden Punkte aufgreift, damit die Chancen der Digitalisierung auch in Deutschland alsbald genutzt werden können.

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Es gibt Organisationen, die zeichnen sich durch ein hohes Maß an Expertise bzw. Wissen aus. In der Regel liegt hier eine bestimme Profession vor, die die Organisation bestimmt, z. B. Rechtsexperten, Gesundheitsexperten, Wissenschaftler, IT-Experten, Berater. Wir erkennen, dass eine Expertenorganisation somit eine spezifische Wissensbasis hat und autonom gestaltet wird.

Bei der Steuerung solcher Organisationen bestehen besondere Anforderungen an Führungskräfte. Die Führung unterstützt Prozesse der Selbstorganisation, wie z. B. bei der Netzwerkbildung und der Selbstentwicklung. Allerdings ist es auch Aufgabe der Führung, die Belange der Gesamtorganisation mitzudenken, wie z. B. strategische Elemente (Steuerung der Selbststeuerung).

Dem Grunde nach bestehen in einer Expertenorganisation folgende Spannungsfelder, die es durch Führungskräfte auszugleichen gilt:

• Fachsystem/ Profession zur Gesamtorganisation (Spannungsfeld „innere Verpflichtung“)
• Individuelle Autonomie zu Weisungsgebundenheit (Spannungsfeld „Entscheidungen“)
• Inhaltliche Autonomie zu Formalien und Standards der Organisation (Spannungsfeld „Steuerung“)
• Profilierung von Personen im Kontext Weiterentwicklung („überleben“) der Organisation (Spannungsfeld „Profilierung“)
• Spezialisierung zu Kooperation und Koordination (Spannungsfeld „Problemlösung/ Innovation“)

Die entsprechenden Spannungsfelder und ihre Bandbreite sind durch die Führungskräfte zu beobachten. Ein wesentlicher Ansatzpunkt von Führung ist dabei, die Kopplung der Experten an die Gesamtorganisation sicherzustellen und eine dialogorientierte Kommunikationskultur zu unterstützen.

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