Der BLOG des Wandels
"Es ist nicht die stärkste Spezie die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann."
(Charles Darwin)
Auf diesen Seiten beabsichtige ich in loser Folge Wissenswertes rund um das Thema Change und New Work als auch Fallbeispiele zu veröffentlichen. Vielleicht finden Sie so auch bereits die Inspiration und den Mut für den eigenen Veränderungsprozess oder den Ihrer Organisation.
Über Anregungen und Hinweise zu meinem BLOG des Wandels würde ich mich sehr freuen!
Kategorien: Alle Coaching Wissen Fallbeispiel Selbstständigkeit In eigener Sache Neue Arbeit Sinnstiftung
|
09. Mai 2015, 11:38 |
|||
Bereit für den Wandel? – Teil 1 |
|||
|
In zwei Teilen möchte ich die Formel für den Change vorstellen. * Diese kleine mathematische Darstellung ist recht gut geeignet, die Anforderungen an einen Change-Prozess zu visualisieren, obwohl sich ein solcher sicherlich nicht nach den Logiken der Mathematik gestalten lässt.
Die Faktoren in der Klammer sollen bewusst machen, dass diese höher als die „Wahr“-genommen Kosten (= zu erwartender Widerstand) sein müssen, um die Wahrscheinlichkeit für einen nachhaltigen und erfolgreichen Wandel zu erhöhen. (Case for Action x Attraktives Zukunftsbild x Praktikable erste Schritte x Kapazitäten für den Wandel) > „Wahr“-genommene Kosten = Bereitschaft zum Wandel/ Change In der Anlage ist die Formel grafisch aufgearbeitet. Zu den einzelnen Punkten der Formel: 1. Case for Action Es liegt eine unangenehme Situation vor. Man ist unzufrieden und spürt die Bereitschaft, etwas verändern zu wollen oder man ist einem Druck ausgesetzt, etwas zu verändern. 2. Attraktives Zukunftsbild Es gilt ein Verständnis und den Willen zum gewünschten Ergebnis (Vision) zu haben. Somit ist ein Sehen und Verstehen der beabsichtigen Ergebnisse erforderlich und eine Übereinstimmung der Beteiligten über die Richtung und die Vision herzustellen. Dies gelingt in der Regel nur dann, wenn man an die Erreichung der Vision glaubt und bereit ist, mitzuarbeiten. 3. Praktikable erste Schritte Den Beteiligten muss klar sein, welches die nächsten Handlungen sind. Dies wiederrum setzt ein Verständnis voraus, wie sich die täglichen Handlungsweisen, Entscheidungen, usw. ändern müssen. Diese erforderlichen Schritte müssen mit anderen bestehenden Prioritäten übereinkommen. Außerdem müssen sich die ersten Schritte an den Fähigkeiten des Beteiligten orientieren („keine Überforderung“). 4. Kapazitäten für den Wandel Die Beteiligten müssen ausreichende Energie (= Zeit, Aufmerksamkeit, usw.) für den Wandel haben und aufwenden. Dies setzt die Bereitstellung von Ressourcen für die gestellten Anforderungen voraus aber auch die notwendige Unterstützung und Begleitung, um bestehende Grenzen zu überwinden. 5. „Wahr“-genommene Kosten Widerstand entsteht meistens durch „wahr“-genommenen Verlust. Je größer der vermeintliche Verlust ist, desto größer die Kosten. Meist beruht der Widerstand auf Angst (egal ob begründet oder nicht). Es geschieht häufig unbewusst und ist daher oftmals nicht greifbar. Jetzt steigen wir in die Mathematik ein: Ist nur einer der Punkte 1-4 auf null, errechnet sich ein Wert in der Klammer von 0. Folglich werden die „Wahr“-genommenen Kosten immer größer sein als die Positionen in der Klammer und somit besteht keine Bereitschaft für den Wandel/ Change. Deklinieren wir das durch: 1. Case for Action = 0. Folge: Lippenbekenntnisse 2. Attraktives Zukunftsbild = 0. Folge: Schneller Start ins Nichts 3. Praktikable erste Schritte = 0. Folge: Unschlüssigkeit, Fehlstart 4. Kapazitäten für den Wandel = 0. Folge: Stress, Angst, Frustration
|
|||
Die Formel des Change.pdf
|
|||
|
|||
|
23. April 2015, 13:03 |
|||
Die Energiefresser oder der Weg zum Glück |
|||
|
Das kennen wir doch eigentlich alle: Mal sind wir richtig gut drauf, reißen Bäume aus und manchmal wollen wir nur zurück ins Bett. Decke über den Kopf und das war es.
Zwischen diesen Polen haben wir aber noch andere Phasen. Phasen die uns Kraft und Freude geben oder Dinge die uns runterziehen. Das können Erlebnisse, Personen und vieles andere mehr sein. Seit einiger Zeit wird viel über „Glück“ geschrieben und daher will ich mich daran auch mal versuchen ;-). Mein Vorschlag wäre eine Art Stimmungstagebuch. Ein Blatt reicht dazu. Links in einer Spalte stehen „Datum/ Uhrzeit“, in der mittleren eine Skala von „ -5 bis + 5“ und in der rechten die Spalte „Stichwort“. Muster siehe im Anhang. Tragen Sie zu bestimmten Zeiten einfach Datum und Uhrzeit ein und bewerten Sie die Stimmung anhand der Skala, wobei – 5 für „total miese Stimmung“, 0 für „neutral“ und + 5 für „super tolle Stimmung“ steht. Beim Stichwort tragen Sie die Begründung dafür ein. Wenn ein Stichwort und eine bestimmte Bewertung regelmäßig auftaucht, wie z. B. „- 3“ und „Herr Mustermann“ haben Sie einen Ansatzpunkt für Veränderung. Evtl. handelt es sich um einen Energiefresser. Viel Erfolg und immer gut gelaunt durch den Tag! |
|||
|
Stimmungsbuch.pdf
|
|||
|
|||
|
14. März 2015, 17:00 |
|||
Macht – Voraussetzung um ein Mensch zu sein? |
|||
|
Vorab: Die folgenden Ausführungen basieren auf dem Buch „Die Zwänge kollektiven Handelns – Über Macht und Organisation“ von Michel Croizer und Erhard Friedberg. Diese haben hierzu umfangreiche Studien in diversen Organisationen durchgeführt.
Die Autoren definieren Macht nicht als etwas, was als Attribut einem Akteur, wie z. B. einem Chef, anhaftet, sondern als eine Beziehung. Sie sagen, dass es neben einer formalen Organisation die Machtorganisation gibt. Ein Beispiel: Die formale Organisation erlaubt dem Abteilungsleiter, Arbeitsplatzbeschreibungen für seine Mitarbeiter zu erstellen. Nach allgemeinem Sprachgebrauch hätte er damit (formale) Macht. Was aber passiert, wenn die Arbeitsplatzbeschreibung dem Mitarbeiter ausgehändigt ist? Wie ist es dann um seine Macht bestellt? In der Regel steht in der Arbeitsplatzbeschreibung nicht, in welcher Zeit man seine Aufgaben zu erledigen hat oder ob man Aufgabe A oder B priorisiert. Möchte der Abteilungsleiter, dass die Aufgabe B priorisiert wird muss er in Aktion mit dem Mitarbeiter treten. Nun hat der Mitarbeiter die Möglichkeit zu sagen: „Kann ich gerne machen aber dann muss der Großkunde länger warten. Wollen wir riskieren, diesen Kunden zu verärgern?“. Nunmehr befinden sich die beiden in einem Austauschprozess und wir sehen, dass der Mitarbeiter ebenfalls Macht hat. Macht wäre somit ein Beziehungselement. Beispielsweise kann diese Macht für den Mitarbeiter verstärkt werden, wenn der Abteilungsleiter komplett auf Konfliktvermeidung ausgelegt ist. Erst wenn man nichts mehr zum Tauschen hat, so die Autoren, wird ein Akteur zum „Ding“. Daher meine Eingangsthese: Macht ist Voraussetzung um ein Mensch zu sein. Diese kurz gefasste Darstellung eines Aspektes sprach mich sehr an. Das Modell der Autoren bietet viele Ansatzpunkte für die Beobachtung und Analyse von Organisationen. Zugleich kann es auch ein interessantes Modell für Verhandlungen sein. Dem Vernehmen nach arbeitet ein Verlag derzeit an einer Neuauflage des Buches. |
|||
|
|||
|
05. Januar 2015, 10:07 |
|||
Das Truthahnprinzip |
|||
|
Der Truthahn wird tausend Tage lang vom Bauern gefüttert, jeden Tag stellt er mit wachsender Zuversicht fest, dass der Bauer ihm nie einen Schaden zufügen wird - bis zum Thanksgiving-Day, an dem der Truthahn sich gezwungen sieht, seine Überzeugung aufgrund des Eintreffens von einem nicht vorhersehbaren Ereignis zu revidieren.
Das Beispiel des Truthahns ist für mich ein schönes Bild. Mit Erfahrungen und Beweisen aus der Vergangenheit versuchen wir Rückschlüsse auf die Zukunft zu ziehen. Allerdings ist die Zukunft nicht linear, was für den Truthahn am Thanksgiving-Day viel zu spät klar wird. Die Interpretation des Beispiels auf Organisationen bedeutet für mich, dass das starre Abarbeiten von Plänen eine Zunahme an Erschöpfung für die Organisation bedeutet, da mitunter viel Kraft aufgewandt wird, um das erdachte Zukunftsbild zu erreichen. Dabei wird der richtige Zeitpunkt für eine neue Weichenstellung verpasst. Ich bin mir sicher, dass der Truthahn in den tausend Tagen die Chance zur Flucht gehabt hätte. Dieser Beitrag basiert auf: „Antifragilität: Anleitung für eine Welt, die wir nicht verstehen“ von Nassim Nicholas Taleb |
|||
|
|||
|
18. November 2014, 09:55 |
|||
Die ausgebrannte Organisation |
|||
|
Das Burnout-Syndrom beim Menschen ist uns sehr gut bekannt. Ob das auch auf Organisationen übertragbar ist? Ich denke schon.
Wenn sich die Umweltbedingungen ändern, fehlt den ausgebrannten Organisationen die Flexibilität, darauf sachgerecht zu reagieren. Die Führung neigt dazu, den Druck zu erhöhen und damit auch die Drehzahl. Die Führung agiert viel und an vielen Fronten, weil sie glaubt, so die Dinge wieder in den Griff zu bekommen. Faktisch bessert sich die Lage aber nicht. In ausgebrannten Organisationen wird viel geredet, gehandelt aber wenig Relevantes entschieden. Insbesondere werden die angesprochenen Umweltveränderungen nicht hinreichend reflektiert und die nötigen Rückschlüsse gezogen. Den Beschäftigten fehlen die Orientierung, Informationen über die Lage und eine Vorstellung über die Ausrichtung der Organisation. Auch stehen nicht ausreichend Ressourcen bereit. Eine Priorisierung erfolgt nicht, denn alles erscheint gleich wichtig. Der Sinn der Organisation schwindet aus Sicht der Beschäftigten. Die Beschäftigten verlieren den Anschluss und die Führung kann dies nicht einfangen. Zum Teil auch deshalb, weil es hierfür an Kompetenz fehlt. Häufig tauchen die Führungskräfte mehr und mehr ab. Im Ergebnis kann durch die Kombination all dieser Punkte (möglicherweise) der einzelne Mitarbeiter an dem Burnout-Syndrom erkranken. In jedem Fall ist die Organisation am Burnout erkrankt und brennt dementsprechend aus. Sie zerstört sich von innen heraus und dies hat Auswirkungen auf die Kunden und andere Stakeholder. Diese wenden sich nach und nach ab. Das muss aber nicht sein: Durch eine frühzeitige professionelle Begleitung kann dies vermieden werden. Eine ausgebrannte (oder erkrankte) Organisation - wird aber einen externen “Therapeuten“ benötigen. Einen interessanten Artikel hierzu finden Sie hier: http://www.zeit.de/karriere/beruf/2014-11/burn-out-unternehmen-ganze-belegschaft-gastbeitrag |
|||
|
|||
|
03. November 2014, 09:50 |
|||
Organisation in der organisierten Welt |
|||
|
Eine Organisation hat einen abteilungsübergreifenden Prozess definiert. Dieser läuft nicht reibungslos und wird durch Einzelfallentscheidungen der Vorgesetzten für die Mitarbeiter immer unklarer. Die Folge ist, dass sich die Mitarbeiter in den jeweiligen Abteilungen den Prozess selber organisieren. Teilweise führt das dazu, dass innerhalb der gleichen Abteilung die Mitarbeiter den Prozess unterschiedlich abwickeln, was für zusätzliche Verwirrung und erhöhte Kommunikationsprozesse sorgt.
Eine Organisation kann es nie allen recht machen und das ist auch nicht ihre Aufgabe. Mitunter kann es sogar hilfreich sein, wenn von normierten Anweisungen abgewichen wird. Im vorliegenden Beispiel ist dies nicht der Fall. Es entsteht ein Sub-System, dass sich mit dem eigentlichen System zunehmend entkoppelt. Eine Organisation ist nur dann funktional, wenn zentrale und/ oder abteilungsübergreifende Prozesse den beteiligten Personen klar sind. Die Klarheit ist aber nur ein kleiner Aspekt in diesem Beispiel. Ein Augenmerk würde ich in meiner Praxis auch der Kultur der Organisation, dem Führungsselbstverständnis und den verschiedenen Wahrnehmungen der Beteiligten widmen. Inwieweit ist den Beteiligten wohl bewusst, wie sehr sie sich und die Organisation wechselseitig blockieren? Wie können sich die Beteiligten den Weg zum Wandel vorstellen - auf der persönlichen als auch auf der organisationalen Ebene? |
|||
|
|||
|
09. Oktober 2014, 14:23 |
|||
Die (ver)lernende Organisation |
|||
|
Vor ein paar Tagen wurde ich mit der Aussage konfrontiert, dass Organisationen nicht dafür eingerichtet werden um zu lernen. Das klingt zunächst merkwürdig, entspricht aber der Realität, wie ich feststellen musste.
Eine Organisation weigert sich in der Regel etwas zu verlernen, was sie bereits kann. Warum auch? Schließlich wurden bestimmte Erfahrungen gesammelt, die sich in einer bestimmten Situation auch bewährt haben. Es haben sich so auch Routinen herausgebildet, die für die Organisation hilfreich bzw. funktional sind. Die Erfahrungen oder Routinen sind die Lösungen auf Probleme (gewesen). Außerdem sollen Organisationen auch nicht auf jedes Signal reagieren, dass sie erreicht. Sonst wäre die Stabilität und Arbeitsfähigkeit der Organisation gefährdet. Jedoch ist es Realität, dass sich Kundenanforderungen, technische Entwicklungen, politische Anforderungen u.v.a.m. immer schneller ändern. Wenn man im Trott der Vergangenheit weiter macht, wird man unfähig auf diese Entwicklungen zu reagieren. Unkoordinierte Aktionen verunsichern die Mitglieder der Organisationen, weil die gewohnte Stabilität sich auflöst. Wie kann man das managen? Dirk Baecker spricht von einer kompetenten Organisation, die es aufzubauen gilt. Er setzt dabei auf ein Modell von Niklas Luhmann, das die Etablierung von Routinen zum Lernen empfiehlt. Lernen heißt hierbei auch, dass etwas verlernt werden muss. Das, was vor 10 Jahren hilfreich war, kann in der heutigen Zeit ungeeignet sein. Insofern wird ein Konflikt zwischen bereits gemachten und neuen Erfahrungen entstehen, der naturgemäß bei den Beschäftigten einen Widerstand erzeugen wird. Dieser Widerstand kann u.a. daraus resultieren, dass man ein Veränderungserfordernis mit einer Fehlerzuschreibung verbindet. Wie geht man damit um? Eigentlich ist es recht einfach: Es gilt Rahmenbedingungen zu schaffen, in dem die Mitarbeiter und Führungskräfte die Erfahrungen der Vergangenheit und der Gegenwart austauschen. In gemeinschaftlichen Reflexionen können so die unterschiedlichen Bilder in den Köpfen der beteiligten Personen abgeglichen werden. Lohnt das Lernen überhaupt? Ein klares ja. Zum einen ist das, was hier recht aufwändig klingt, nur ein Prozess der Selbstbeobachtung. Diesen Prozess gilt es regelmäßig zu durchlaufen, was bei den entsprechenden Rahmenbedingungen leicht zu initiieren ist. Zum anderen sollte man sich bewusst machen, dass die Mehrwerte der (ver)lernenden und damit kompetenten Organisation auf der Hand liegen sollten. |
|||
|
|||
|
26. September 2014, 19:30 |
|||
Der gute Kollege |
|||
|
Gerade in unserer Arbeitswelt haben viele Mitarbeiter den Anspruch an sich gut und kollegial zu arbeiten. Dies sind gute Eigenschaften und ist nicht zu verurteilen. Jeder wünscht sich solche Kollegen.
Zur Berufsrealität gehört es aber, dass dieses Verhalten von Kollegen und auch von Führungskräften ausgenutzt wird. Der gute Kollege wird mit Anfragen und Aufgaben betreut, die gar nicht zu seinem Arbeitsgebiet gehören. Mitunter machen Führungskräfte dies auch gerne, da der gute Kollege kooperativ ist. Der regulär zuständige Kollege ist dies vielleicht nicht oder glänzt durch Schlechtleistung. In der Folge steigt die Arbeitsbelastung. Bis zu einem gewissen Grad machen wir das sicherlich gerne. Gibt es uns doch ein Gefühl gebraucht zu werden, vielleicht erfahren auf diese Art und Weise auch Wertschätzung für unsere Arbeit oder die Schmeicheleien bei der Aufgabenübertragung tun uns gut. Irgendwann kann dieses jedoch kippen. Wir empfinden die Aufgabenübertragung als Belastung, stellen uns genervt die Frage, warum wir die Arbeit des anderen machen. Vielleicht haben wir sogar Vorwürfe erhalten, weil wir die zusätzlichen Aufgaben nicht ordnungsgemäß erfüllt haben. Doch wie dreht man dieses Rad zurück? Wenn man einen Auftrag ablehnt heißt es womöglich „aber das haben Sie bisher doch auch gemacht!“. Von daher kann es hilfreich sein frühzeitig eine Klärung herbeizuführen, möglichst anlassunabhängig, um so einen Konflikt zu vermeiden. Der richtige Zeitpunkt für das Gespräch hängt vor allem vom individuellen Leidensdruck und der Tragweite ab. Finden Sie heraus, wer der richtige Gesprächspartner dafür ist. Dies ist insbesondere in Teams oder bei mehreren beteiligten Personen angezeigt. Als Faustregel gilt, dass man mit einer Führungskraft erst sprechen sollte, wenn man mit den Kollegen gesprochen hat. Anstelle mit dem vermeintlichen richtigen Gesprächspartner kann man sich auch einen Stellvertreter suchen. Ein idealer Stellvertreter ist eine Person, die einen guten Kontakt zum eigentlichen Gesprächspartner hat und als Mittler fungieren kann. |
|||
|
|||
|
10. September 2014, 13:27 |
|||
Denn sie wissen nicht, was sie tun |
|||
|
In einer komplexen Welt wie heute beruht unser Handeln häufig auf dem Wissen anderer. Wer kennt schon die chemische Zusammensetzung seiner Zahncreme, die er täglich benutzt? Ebenso nutzen wir häufig das Wissen und die Erfahrung unserer Eltern oder Lehrer.
Wenn nun in der Arbeitswelt ein Problem entsteht, bedarf es zur Lösung des gesamten Wissenspotenzials, das sich auf die Individuen verteilt. Dabei ist weder vorherzusagen wer die Lösung findet bzw. noch in welcher Kombination von Personen die Lösung gefunden werden kann. Daraus lässt sich schlussfolgern, dass man in einer freien, ungezwungenen oder spontanen Ordnung eine gute Entwicklung nehmen kann. Wir erleben aber häufig, dass Unternehmen (also Organisationen) „regulierende Mechanismen“ wie z. B. Meetings von Fachgruppen oder die Einbeziehung bestimmter zuständiger Personen verlangen, um Probleme anzugehen. Mit guten Absichten erfolgt somit die die Festlegung von „Strukturen und Prozessen zur Lösungsfindung“ - so will ich es hier mal nennen. Damit wird aber das kreative Potential des Einzelnen gelähmt. Sofern die Regulierung in den Organisationen zunimmt, wird die Problemlösungskompetenz gestört. Daneben gefährdet der formale Ausbau auch den sozialen Zusammenhalt, verändert die Kultur und löst mitunter auch organische soziale Bindungen auf. Folglich kann die Findung einer - möglicherweise sogar der besten - Lösung gestört werden und ungewollte Nebenwirkungen entstehen. |
|||
|
|||
|
18. August 2014, 09:01 |
|||
Der lernende Frosch |
|||
|
In einem Sprichwort aus Birma heißt es:
„Ein Mensch, der wenig gelernt hat, ist wie der Frosch, der seinen Tümpel für einen großen See hält.“ Das Sprichwort hat mich sehr angesprochen. Wenn man sich mit Menschen unterhält, die sich im täglichen Einerlei ihrer Arbeit bewegen, merkt man recht schnell, wie eng das Blickfeld geworden ist. Diese Menschen sind fachlich mitunter sehr kompetent aber im Bereich Selbst- und Zeitmanagement oder der Wahrnehmung der Umwelt (z. B. Kundeninteressen, gesellschaftlicher Tendenzen) hapert es. Letztlich ist eine Organisation nur so gut wie die Summe seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Unter diesen Gesichtspunkten sollte das Ziel einer Organisation sein, das Lern- und Wissenspotential der Mitarbeiter und damit der gesamten Organisation zu vergrößern, um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu steigern. Doch wie und wann lernen Menschen und Organisationen? Zunächst bedarf es einen „Lernauslöser“. Dies bedeutet, dass es eine Diskrepanz zwischen einer Erwartung und dem Ergebnis, einer Idee und der Wirklichkeit oder einer eigenen und fremder Vorstellung gibt. Neben dem Vorliegen dieser Diskrepanz muss auch eine Akzeptanz, also eine gewisse Offenheit, bei den Beteiligten vorliegen. Für den Bereich der Organisationen hat Peter Senge den Begriff "Lernende Organisation" für erfolgreiche Unternehmen geprägt, die sich durch systemisches Denken, offene Unternehmenskultur, gemeinsame Ziele, hohe Mitarbeitermotivation und ein lernförderliches Arbeitsklima auszeichnen. Bewertung Grundsätzlich sollte jede Person bereit sein, selber zu lernen. Eine typische Lernfrage wäre "Wie, wer und wo bin ich im Leben?". Diese Frage stellt sehr stark auf die persönliche Situation und die Persönlichkeitsentwicklung ab und kann regelmäßig wiederholt werden. Ein Abgleich zwischen den Antworten, die sich im Laufe der Zeit ergeben, bietet zusätzliches Informationspotential. Bei Organisationen sollte es so sein, dass diese daran interessiert sein sollten, die Lernfähigkeit und das Wissenspotential ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu steigern. Dadurch erhöht man nicht nur den Wert und die Identifikation mit der Organisation, sondern bleibt in einer sich schnell verändernden Umwelt innovativ und konkurrenzfähig. Das Konzept der lernenden Organisation stellt insofern eigentlich nichts Neues dar. |
|||
|
|||
| << Zurück | Seite 7 von 8 |
