Der BLOG des Wandels
"Es ist nicht die stärkste Spezie die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann."
(Charles Darwin)
Auf diesen Seiten beabsichtige ich in loser Folge Wissenswertes rund um das Thema Change und New Work als auch Fallbeispiele zu veröffentlichen. Vielleicht finden Sie so auch bereits die Inspiration und den Mut für den eigenen Veränderungsprozess oder den Ihrer Organisation.
Über Anregungen und Hinweise zu meinem BLOG des Wandels würde ich mich sehr freuen!
Kategorien: Alle Coaching Wissen Fallbeispiel Selbstständigkeit In eigener Sache Neue Arbeit Sinnstiftung
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20. Juni 2015, 12:54 |
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Die Mitarbeiter beobachten Sie |
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Als Führungskraft ist man ständig unter der Beobachtung der Mitarbeiter. Dies gilt insbesondere bei Veränderungsprozessen. Doch worauf achten die Mitarbeiter genau:
1. Beteiligung Die Mitarbeiter versuchen herauszufinden – oftmals unbewusst – wie wichtig der Führungskraft der Veränderungsprozess wirklich ist. Sie achten daher darauf, wie oft nachgefragt wird, ob Interesse an Neuigkeiten besteht, ob es laufende Statusberichte gibt, erfolgt eine Weitergabe von Informationen und ist die Führungskraft auch emotional involviert? 2. Investition von Zeit Eine zentrale Frage ist auch, wie viel die Führungskraft persönlich an Zeit investiert. Erfolgt eine regelmäßige Teilnahme an Besprechungen und wenn ja wie oft und wie lange ist sie dabei? Das wird mitunter sogar auf den Besuch von Arbeitsgruppen heruntergebrochen. Außerdem entwickeln die Mitarbeiter ein Gespür dafür, ob die Führungskraft vorbereitet ist und wie viel Zeit in seine ihre eigenen Aktivitäten eingebracht wird. 3. Verhaltenssteuerung In einem Veränderungsprozess kommt eine Führungskraft nicht umhin, sich diesen Veränderungen zu stellen und nachzuvollziehen. Daher achten Mitarbeiter gerne darauf, ob die getroffenen Absprachen auch Auswirkungen auf die Entscheidungen der Führungskräfte haben. Dies gilt beispielsweise für a. Beförderungen, Kündigungen, Beurteilungen b. Investitionen c. Umgang mit widersprüchlichen Zielen oder Prioritäten d. Integration in alle Aspekte des Geschäftes Von daher empfiehlt es sich, sich hierüber bereits vor dem Start des Veränderungsprozesses Gedanken zu machen. |
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07. Juni 2015, 13:32 |
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Bereit für den Wandel? – Teil 2 |
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In meinem letzten Blogbeitrag habe ich die Formel des Change vorgestellt. Es handelte sich dabei um eine allgemeingültige Darstellung. In diesem Blogbeitrag soll eine Konkretisierung anhand verschiedener Perspektiven erfolgen.
Zunächst erfolgt der Blick aus der Perspektive eines Projektverantwortlichen: 1. Case for Action Warum soll gehandelt werden? Es ist klares und akkurates Bild der Realität – der Ist-Situation – erforderlich. 2. Attraktives Zukunftsbild Eine klare Vision bzw. eindeutiges Bild über die gewünschten Ergebnisse und die Verbindlichkeit diese zu erreichen. 3. Praktikable erste Schritte Verständnis über die angewandte Strategie zum Veränderungsprozess. 4. Kapazitäten für den Wandel Wissen über die Belastungen der Organisation und Schlüsselpersonen, sowie Anpassungsoptionen und Fachwissen sind erforderlich. 5. „Wahr“-genommene Kosten Kenntnis über den eigenen Widerstand und dessen Quellen. Bereitschaft zur Diskussion. Schauen wir nun aus Sicht der übrigen Beteiligten auf die Formel: 1. Case for Action Aufrichtigkeit und Feedback bezüglich der Dringlichkeit, der aktuellen Situation, des eigenen Beitrags zum Problem und der Lösung. 2. Attraktives Zukunftsbild Eine klare Vision bzw. eindeutiges Bild über die gewünschten Ergebnisse mit Anpassung an die individuelle Arbeitsplatzsituation. Positiverlebnisse und Berücksichtigung von Wünschen. 3. Praktikable erste Schritte Verständnis über das Warum der Aktionen und wie diese ins Gesamtschema passen. Was wird vom jeden Einzelnen erwartet und wie am besten Schwerpunkte gesetzt werden können. 4. Kapazitäten für den Wandel „Freie Energie“ abseits des Alltags, Zugang zu Ressourcen wie Unterstützungskräfte, Fortbildung usw., sowie Unterstützung durch das Management. 5. „Wahr“-genommene Kosten Kenntnis über Risiken, Aufwände und Verluste. Das „Warum“ muss präsent bleiben. Transparenz darüber herstellen, was Widerstand für die einzelne Person aber auch die Organisation bedeutet. Gleichwohl muss der Widerstand auch vorgetragen und gehört werden können. Abschließend möchte ich noch darstellen, was in der Organisation kultiviert werden sollte: 1. Case for Action Verlangen nach einem korrektem Bild der Realität. 2. Attraktives Zukunftsbild Klarheit und Fokus über die Vision/ beabsichtigten Ergebnisse. 3. Praktikable erste Schritte Verlangen nach Leistungsfähigkeit, sowie Klarheit und Genauigkeit. 4. Kapazitäten für den Wandel Zuversicht! Wir schaffen das! 5. „Wahr“-genommene Kosten Bereitschaft Risiko auf sich zu nehmen und die Bereitschaft lernen zu wollen. Diese schlagwortartige Darstellung darf nicht darüber hinweg täuschen, dass bei einem Veränderungsprozess hohe Anforderungen an die Führungskräfte und die Mitglieder der Organisation bestehen. |
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09. Mai 2015, 11:38 |
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Bereit für den Wandel? – Teil 1 |
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In zwei Teilen möchte ich die Formel für den Change vorstellen. * Diese kleine mathematische Darstellung ist recht gut geeignet, die Anforderungen an einen Change-Prozess zu visualisieren, obwohl sich ein solcher sicherlich nicht nach den Logiken der Mathematik gestalten lässt.
Die Faktoren in der Klammer sollen bewusst machen, dass diese höher als die „Wahr“-genommen Kosten (= zu erwartender Widerstand) sein müssen, um die Wahrscheinlichkeit für einen nachhaltigen und erfolgreichen Wandel zu erhöhen. (Case for Action x Attraktives Zukunftsbild x Praktikable erste Schritte x Kapazitäten für den Wandel) > „Wahr“-genommene Kosten = Bereitschaft zum Wandel/ Change In der Anlage ist die Formel grafisch aufgearbeitet. Zu den einzelnen Punkten der Formel: 1. Case for Action Es liegt eine unangenehme Situation vor. Man ist unzufrieden und spürt die Bereitschaft, etwas verändern zu wollen oder man ist einem Druck ausgesetzt, etwas zu verändern. 2. Attraktives Zukunftsbild Es gilt ein Verständnis und den Willen zum gewünschten Ergebnis (Vision) zu haben. Somit ist ein Sehen und Verstehen der beabsichtigen Ergebnisse erforderlich und eine Übereinstimmung der Beteiligten über die Richtung und die Vision herzustellen. Dies gelingt in der Regel nur dann, wenn man an die Erreichung der Vision glaubt und bereit ist, mitzuarbeiten. 3. Praktikable erste Schritte Den Beteiligten muss klar sein, welches die nächsten Handlungen sind. Dies wiederrum setzt ein Verständnis voraus, wie sich die täglichen Handlungsweisen, Entscheidungen, usw. ändern müssen. Diese erforderlichen Schritte müssen mit anderen bestehenden Prioritäten übereinkommen. Außerdem müssen sich die ersten Schritte an den Fähigkeiten des Beteiligten orientieren („keine Überforderung“). 4. Kapazitäten für den Wandel Die Beteiligten müssen ausreichende Energie (= Zeit, Aufmerksamkeit, usw.) für den Wandel haben und aufwenden. Dies setzt die Bereitstellung von Ressourcen für die gestellten Anforderungen voraus aber auch die notwendige Unterstützung und Begleitung, um bestehende Grenzen zu überwinden. 5. „Wahr“-genommene Kosten Widerstand entsteht meistens durch „wahr“-genommenen Verlust. Je größer der vermeintliche Verlust ist, desto größer die Kosten. Meist beruht der Widerstand auf Angst (egal ob begründet oder nicht). Es geschieht häufig unbewusst und ist daher oftmals nicht greifbar. Jetzt steigen wir in die Mathematik ein: Ist nur einer der Punkte 1-4 auf null, errechnet sich ein Wert in der Klammer von 0. Folglich werden die „Wahr“-genommenen Kosten immer größer sein als die Positionen in der Klammer und somit besteht keine Bereitschaft für den Wandel/ Change. Deklinieren wir das durch: 1. Case for Action = 0. Folge: Lippenbekenntnisse 2. Attraktives Zukunftsbild = 0. Folge: Schneller Start ins Nichts 3. Praktikable erste Schritte = 0. Folge: Unschlüssigkeit, Fehlstart 4. Kapazitäten für den Wandel = 0. Folge: Stress, Angst, Frustration
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Die Formel des Change.pdf
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23. April 2015, 13:03 |
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Die Energiefresser oder der Weg zum Glück |
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Das kennen wir doch eigentlich alle: Mal sind wir richtig gut drauf, reißen Bäume aus und manchmal wollen wir nur zurück ins Bett. Decke über den Kopf und das war es.
Zwischen diesen Polen haben wir aber noch andere Phasen. Phasen die uns Kraft und Freude geben oder Dinge die uns runterziehen. Das können Erlebnisse, Personen und vieles andere mehr sein. Seit einiger Zeit wird viel über „Glück“ geschrieben und daher will ich mich daran auch mal versuchen ;-). Mein Vorschlag wäre eine Art Stimmungstagebuch. Ein Blatt reicht dazu. Links in einer Spalte stehen „Datum/ Uhrzeit“, in der mittleren eine Skala von „ -5 bis + 5“ und in der rechten die Spalte „Stichwort“. Muster siehe im Anhang. Tragen Sie zu bestimmten Zeiten einfach Datum und Uhrzeit ein und bewerten Sie die Stimmung anhand der Skala, wobei – 5 für „total miese Stimmung“, 0 für „neutral“ und + 5 für „super tolle Stimmung“ steht. Beim Stichwort tragen Sie die Begründung dafür ein. Wenn ein Stichwort und eine bestimmte Bewertung regelmäßig auftaucht, wie z. B. „- 3“ und „Herr Mustermann“ haben Sie einen Ansatzpunkt für Veränderung. Evtl. handelt es sich um einen Energiefresser. Viel Erfolg und immer gut gelaunt durch den Tag! |
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Stimmungsbuch.pdf
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14. März 2015, 17:00 |
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Macht – Voraussetzung um ein Mensch zu sein? |
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Vorab: Die folgenden Ausführungen basieren auf dem Buch „Die Zwänge kollektiven Handelns – Über Macht und Organisation“ von Michel Croizer und Erhard Friedberg. Diese haben hierzu umfangreiche Studien in diversen Organisationen durchgeführt.
Die Autoren definieren Macht nicht als etwas, was als Attribut einem Akteur, wie z. B. einem Chef, anhaftet, sondern als eine Beziehung. Sie sagen, dass es neben einer formalen Organisation die Machtorganisation gibt. Ein Beispiel: Die formale Organisation erlaubt dem Abteilungsleiter, Arbeitsplatzbeschreibungen für seine Mitarbeiter zu erstellen. Nach allgemeinem Sprachgebrauch hätte er damit (formale) Macht. Was aber passiert, wenn die Arbeitsplatzbeschreibung dem Mitarbeiter ausgehändigt ist? Wie ist es dann um seine Macht bestellt? In der Regel steht in der Arbeitsplatzbeschreibung nicht, in welcher Zeit man seine Aufgaben zu erledigen hat oder ob man Aufgabe A oder B priorisiert. Möchte der Abteilungsleiter, dass die Aufgabe B priorisiert wird muss er in Aktion mit dem Mitarbeiter treten. Nun hat der Mitarbeiter die Möglichkeit zu sagen: „Kann ich gerne machen aber dann muss der Großkunde länger warten. Wollen wir riskieren, diesen Kunden zu verärgern?“. Nunmehr befinden sich die beiden in einem Austauschprozess und wir sehen, dass der Mitarbeiter ebenfalls Macht hat. Macht wäre somit ein Beziehungselement. Beispielsweise kann diese Macht für den Mitarbeiter verstärkt werden, wenn der Abteilungsleiter komplett auf Konfliktvermeidung ausgelegt ist. Erst wenn man nichts mehr zum Tauschen hat, so die Autoren, wird ein Akteur zum „Ding“. Daher meine Eingangsthese: Macht ist Voraussetzung um ein Mensch zu sein. Diese kurz gefasste Darstellung eines Aspektes sprach mich sehr an. Das Modell der Autoren bietet viele Ansatzpunkte für die Beobachtung und Analyse von Organisationen. Zugleich kann es auch ein interessantes Modell für Verhandlungen sein. Dem Vernehmen nach arbeitet ein Verlag derzeit an einer Neuauflage des Buches. |
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05. Januar 2015, 10:07 |
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Das Truthahnprinzip |
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Der Truthahn wird tausend Tage lang vom Bauern gefüttert, jeden Tag stellt er mit wachsender Zuversicht fest, dass der Bauer ihm nie einen Schaden zufügen wird - bis zum Thanksgiving-Day, an dem der Truthahn sich gezwungen sieht, seine Überzeugung aufgrund des Eintreffens von einem nicht vorhersehbaren Ereignis zu revidieren.
Das Beispiel des Truthahns ist für mich ein schönes Bild. Mit Erfahrungen und Beweisen aus der Vergangenheit versuchen wir Rückschlüsse auf die Zukunft zu ziehen. Allerdings ist die Zukunft nicht linear, was für den Truthahn am Thanksgiving-Day viel zu spät klar wird. Die Interpretation des Beispiels auf Organisationen bedeutet für mich, dass das starre Abarbeiten von Plänen eine Zunahme an Erschöpfung für die Organisation bedeutet, da mitunter viel Kraft aufgewandt wird, um das erdachte Zukunftsbild zu erreichen. Dabei wird der richtige Zeitpunkt für eine neue Weichenstellung verpasst. Ich bin mir sicher, dass der Truthahn in den tausend Tagen die Chance zur Flucht gehabt hätte. Dieser Beitrag basiert auf: „Antifragilität: Anleitung für eine Welt, die wir nicht verstehen“ von Nassim Nicholas Taleb |
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18. November 2014, 09:55 |
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Die ausgebrannte Organisation |
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Das Burnout-Syndrom beim Menschen ist uns sehr gut bekannt. Ob das auch auf Organisationen übertragbar ist? Ich denke schon.
Wenn sich die Umweltbedingungen ändern, fehlt den ausgebrannten Organisationen die Flexibilität, darauf sachgerecht zu reagieren. Die Führung neigt dazu, den Druck zu erhöhen und damit auch die Drehzahl. Die Führung agiert viel und an vielen Fronten, weil sie glaubt, so die Dinge wieder in den Griff zu bekommen. Faktisch bessert sich die Lage aber nicht. In ausgebrannten Organisationen wird viel geredet, gehandelt aber wenig Relevantes entschieden. Insbesondere werden die angesprochenen Umweltveränderungen nicht hinreichend reflektiert und die nötigen Rückschlüsse gezogen. Den Beschäftigten fehlen die Orientierung, Informationen über die Lage und eine Vorstellung über die Ausrichtung der Organisation. Auch stehen nicht ausreichend Ressourcen bereit. Eine Priorisierung erfolgt nicht, denn alles erscheint gleich wichtig. Der Sinn der Organisation schwindet aus Sicht der Beschäftigten. Die Beschäftigten verlieren den Anschluss und die Führung kann dies nicht einfangen. Zum Teil auch deshalb, weil es hierfür an Kompetenz fehlt. Häufig tauchen die Führungskräfte mehr und mehr ab. Im Ergebnis kann durch die Kombination all dieser Punkte (möglicherweise) der einzelne Mitarbeiter an dem Burnout-Syndrom erkranken. In jedem Fall ist die Organisation am Burnout erkrankt und brennt dementsprechend aus. Sie zerstört sich von innen heraus und dies hat Auswirkungen auf die Kunden und andere Stakeholder. Diese wenden sich nach und nach ab. Das muss aber nicht sein: Durch eine frühzeitige professionelle Begleitung kann dies vermieden werden. Eine ausgebrannte (oder erkrankte) Organisation - wird aber einen externen “Therapeuten“ benötigen. Einen interessanten Artikel hierzu finden Sie hier: http://www.zeit.de/karriere/beruf/2014-11/burn-out-unternehmen-ganze-belegschaft-gastbeitrag |
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03. November 2014, 09:50 |
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Organisation in der organisierten Welt |
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Eine Organisation hat einen abteilungsübergreifenden Prozess definiert. Dieser läuft nicht reibungslos und wird durch Einzelfallentscheidungen der Vorgesetzten für die Mitarbeiter immer unklarer. Die Folge ist, dass sich die Mitarbeiter in den jeweiligen Abteilungen den Prozess selber organisieren. Teilweise führt das dazu, dass innerhalb der gleichen Abteilung die Mitarbeiter den Prozess unterschiedlich abwickeln, was für zusätzliche Verwirrung und erhöhte Kommunikationsprozesse sorgt.
Eine Organisation kann es nie allen recht machen und das ist auch nicht ihre Aufgabe. Mitunter kann es sogar hilfreich sein, wenn von normierten Anweisungen abgewichen wird. Im vorliegenden Beispiel ist dies nicht der Fall. Es entsteht ein Sub-System, dass sich mit dem eigentlichen System zunehmend entkoppelt. Eine Organisation ist nur dann funktional, wenn zentrale und/ oder abteilungsübergreifende Prozesse den beteiligten Personen klar sind. Die Klarheit ist aber nur ein kleiner Aspekt in diesem Beispiel. Ein Augenmerk würde ich in meiner Praxis auch der Kultur der Organisation, dem Führungsselbstverständnis und den verschiedenen Wahrnehmungen der Beteiligten widmen. Inwieweit ist den Beteiligten wohl bewusst, wie sehr sie sich und die Organisation wechselseitig blockieren? Wie können sich die Beteiligten den Weg zum Wandel vorstellen - auf der persönlichen als auch auf der organisationalen Ebene? |
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09. Oktober 2014, 14:23 |
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Die (ver)lernende Organisation |
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Vor ein paar Tagen wurde ich mit der Aussage konfrontiert, dass Organisationen nicht dafür eingerichtet werden um zu lernen. Das klingt zunächst merkwürdig, entspricht aber der Realität, wie ich feststellen musste.
Eine Organisation weigert sich in der Regel etwas zu verlernen, was sie bereits kann. Warum auch? Schließlich wurden bestimmte Erfahrungen gesammelt, die sich in einer bestimmten Situation auch bewährt haben. Es haben sich so auch Routinen herausgebildet, die für die Organisation hilfreich bzw. funktional sind. Die Erfahrungen oder Routinen sind die Lösungen auf Probleme (gewesen). Außerdem sollen Organisationen auch nicht auf jedes Signal reagieren, dass sie erreicht. Sonst wäre die Stabilität und Arbeitsfähigkeit der Organisation gefährdet. Jedoch ist es Realität, dass sich Kundenanforderungen, technische Entwicklungen, politische Anforderungen u.v.a.m. immer schneller ändern. Wenn man im Trott der Vergangenheit weiter macht, wird man unfähig auf diese Entwicklungen zu reagieren. Unkoordinierte Aktionen verunsichern die Mitglieder der Organisationen, weil die gewohnte Stabilität sich auflöst. Wie kann man das managen? Dirk Baecker spricht von einer kompetenten Organisation, die es aufzubauen gilt. Er setzt dabei auf ein Modell von Niklas Luhmann, das die Etablierung von Routinen zum Lernen empfiehlt. Lernen heißt hierbei auch, dass etwas verlernt werden muss. Das, was vor 10 Jahren hilfreich war, kann in der heutigen Zeit ungeeignet sein. Insofern wird ein Konflikt zwischen bereits gemachten und neuen Erfahrungen entstehen, der naturgemäß bei den Beschäftigten einen Widerstand erzeugen wird. Dieser Widerstand kann u.a. daraus resultieren, dass man ein Veränderungserfordernis mit einer Fehlerzuschreibung verbindet. Wie geht man damit um? Eigentlich ist es recht einfach: Es gilt Rahmenbedingungen zu schaffen, in dem die Mitarbeiter und Führungskräfte die Erfahrungen der Vergangenheit und der Gegenwart austauschen. In gemeinschaftlichen Reflexionen können so die unterschiedlichen Bilder in den Köpfen der beteiligten Personen abgeglichen werden. Lohnt das Lernen überhaupt? Ein klares ja. Zum einen ist das, was hier recht aufwändig klingt, nur ein Prozess der Selbstbeobachtung. Diesen Prozess gilt es regelmäßig zu durchlaufen, was bei den entsprechenden Rahmenbedingungen leicht zu initiieren ist. Zum anderen sollte man sich bewusst machen, dass die Mehrwerte der (ver)lernenden und damit kompetenten Organisation auf der Hand liegen sollten. |
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26. September 2014, 19:30 |
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Der gute Kollege |
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Gerade in unserer Arbeitswelt haben viele Mitarbeiter den Anspruch an sich gut und kollegial zu arbeiten. Dies sind gute Eigenschaften und ist nicht zu verurteilen. Jeder wünscht sich solche Kollegen.
Zur Berufsrealität gehört es aber, dass dieses Verhalten von Kollegen und auch von Führungskräften ausgenutzt wird. Der gute Kollege wird mit Anfragen und Aufgaben betreut, die gar nicht zu seinem Arbeitsgebiet gehören. Mitunter machen Führungskräfte dies auch gerne, da der gute Kollege kooperativ ist. Der regulär zuständige Kollege ist dies vielleicht nicht oder glänzt durch Schlechtleistung. In der Folge steigt die Arbeitsbelastung. Bis zu einem gewissen Grad machen wir das sicherlich gerne. Gibt es uns doch ein Gefühl gebraucht zu werden, vielleicht erfahren auf diese Art und Weise auch Wertschätzung für unsere Arbeit oder die Schmeicheleien bei der Aufgabenübertragung tun uns gut. Irgendwann kann dieses jedoch kippen. Wir empfinden die Aufgabenübertragung als Belastung, stellen uns genervt die Frage, warum wir die Arbeit des anderen machen. Vielleicht haben wir sogar Vorwürfe erhalten, weil wir die zusätzlichen Aufgaben nicht ordnungsgemäß erfüllt haben. Doch wie dreht man dieses Rad zurück? Wenn man einen Auftrag ablehnt heißt es womöglich „aber das haben Sie bisher doch auch gemacht!“. Von daher kann es hilfreich sein frühzeitig eine Klärung herbeizuführen, möglichst anlassunabhängig, um so einen Konflikt zu vermeiden. Der richtige Zeitpunkt für das Gespräch hängt vor allem vom individuellen Leidensdruck und der Tragweite ab. Finden Sie heraus, wer der richtige Gesprächspartner dafür ist. Dies ist insbesondere in Teams oder bei mehreren beteiligten Personen angezeigt. Als Faustregel gilt, dass man mit einer Führungskraft erst sprechen sollte, wenn man mit den Kollegen gesprochen hat. Anstelle mit dem vermeintlichen richtigen Gesprächspartner kann man sich auch einen Stellvertreter suchen. Ein idealer Stellvertreter ist eine Person, die einen guten Kontakt zum eigentlichen Gesprächspartner hat und als Mittler fungieren kann. |
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