GS Change - Coaching und Beratung

In einer komplexen Welt wie heute beruht unser Handeln häufig auf dem Wissen anderer. Wer kennt schon die chemische Zusammensetzung seiner Zahncreme, die er täglich benutzt? Ebenso nutzen wir häufig das Wissen und die Erfahrung unserer Eltern oder Lehrer.

Wenn nun in der Arbeitswelt ein Problem entsteht, bedarf es zur Lösung des gesamten Wissenspotenzials, das sich auf die Individuen verteilt. Dabei ist weder vorherzusagen wer die Lösung findet bzw. noch in welcher Kombination von Personen die Lösung gefunden werden kann. Daraus lässt sich schlussfolgern, dass man in einer freien, ungezwungenen oder spontanen Ordnung eine gute Entwicklung nehmen kann.

Wir erleben aber häufig, dass Unternehmen (also Organisationen) „regulierende Mechanismen“ wie z. B. Meetings von Fachgruppen oder die Einbeziehung bestimmter zuständiger Personen verlangen, um Probleme anzugehen. Mit guten Absichten erfolgt somit die die Festlegung von „Strukturen und Prozessen zur Lösungsfindung“ - so will ich es hier mal nennen.

Damit wird aber das kreative Potential des Einzelnen gelähmt. Sofern die Regulierung in den Organisationen zunimmt, wird die Problemlösungskompetenz gestört. Daneben gefährdet der formale Ausbau auch den sozialen Zusammenhalt, verändert die Kultur und löst mitunter auch organische soziale Bindungen auf.

Folglich kann die Findung einer - möglicherweise sogar der besten - Lösung gestört werden und ungewollte Nebenwirkungen entstehen.

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In einem Sprichwort aus Birma heißt es:

„Ein Mensch, der wenig gelernt hat, ist wie der Frosch, der seinen Tümpel für einen großen See hält.​“

Das Sprichwort hat mich sehr angesprochen. Wenn man sich mit Menschen unterhält, die sich im täglichen Einerlei ihrer Arbeit bewegen, merkt man recht schnell, wie eng das Blickfeld geworden ist. Diese Menschen sind fachlich mitunter sehr kompetent aber im Bereich Selbst- und Zeitmanagement oder der Wahrnehmung der Umwelt (z. B. Kundeninteressen, gesellschaftlicher Tendenzen) hapert es.

Letztlich ist eine Organisation nur so gut wie die Summe seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Unter diesen Gesichtspunkten sollte das Ziel einer Organisation sein, das Lern- und Wissenspotential der Mitarbeiter und damit der gesamten Organisation zu vergrößern, um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu steigern.

Doch wie und wann lernen Menschen und Organisationen?

Zunächst bedarf es einen „Lernauslöser“. Dies bedeutet, dass es eine Diskrepanz zwischen einer Erwartung und dem Ergebnis, einer Idee und der Wirklichkeit oder einer eigenen und fremder Vorstellung gibt. Neben dem Vorliegen dieser Diskrepanz muss auch eine Akzeptanz, also eine gewisse Offenheit, bei den Beteiligten vorliegen.

Für den Bereich der Organisationen hat Peter Senge den Begriff "Lernende Organisation" für erfolgreiche Unternehmen geprägt, die sich durch systemisches Denken, offene Unternehmenskultur, gemeinsame Ziele, hohe Mitarbeitermotivation und ein lernförderliches Arbeitsklima auszeichnen.

Bewertung

Grundsätzlich sollte jede Person bereit sein, selber zu lernen. Eine typische Lernfrage wäre "Wie, wer und wo bin ich im Leben?​". Diese Frage stellt sehr stark auf die persönliche Situation und die Persönlichkeitsentwicklung ab und kann regelmäßig wiederholt werden. Ein Abgleich zwischen den Antworten, die sich im Laufe der Zeit ergeben, bietet zusätzliches Informationspotential.

Bei Organisationen sollte es so sein, dass diese daran interessiert sein sollten, die Lernfähigkeit und das Wissenspotential ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu steigern. Dadurch erhöht man nicht nur den Wert und die Identifikation mit der Organisation, sondern bleibt in einer sich schnell verändernden Umwelt innovativ und konkurrenzfähig. Das Konzept der lernenden Organisation stellt insofern eigentlich nichts Neues dar.

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Eine Führungskraft geht zu seiner Sekretärin und bittet sie eine Kopie von einem Schriftstück zu machen. Der Kopierer steht aber nur wenige Meter weiter.

Was sagt uns dieses?

Wir alle wissen, dass eine Kopie schnell gemacht ist. Im vorliegenden Beispiel dauert das formulieren der Bitte genauso lange wie der Kopiervorgang selber. Von daher kann es der Führungskraft nicht um die Zeitersparnis gehen - sollte man meinen.

Nahliegender sind zunächst Thesen über Status und Macht. Es kann aber auch etwas mit der Kultur der Organisation zu tun haben: „Führungskräfte machen so was nicht.​“ Ebenso kann es eine Gedankenlosigkeit sein.

Welche Auswirkungen hat dies?

Zunächst einmal wird unterstellt, dass die Sekretärin gut beschäftigt ist und sich nicht die Fingernägel lackiert, um mal Klischees zu bedienen. Somit wird also die reguläre Arbeit der Kollegin gestört, da diese reagieren muss. Ich denke wir erleben recht häufig, dass Führungskräfte Kleinigkeiten abschieben aber dadurch letztlich den reibungslosen Ablauf von Prozessen stören oder verkomplizieren ohne selber einen greifbaren Mehrwert zu haben.

Wie groß ist das Problem?

Eigentlich ist es überschaubar, wenn es nur einmal oder gelegentlich vorkommt. Das Problem wird dann zum Problem, wenn es das Verhältnis der Personen belastet oder wenn diese Kleinigkeit ein Symptom für ein generelles Wertesystem steht oder sich gar zu einem Hemmschuh für die gesamte Organisation entwickelt.

Wie geht man dies Problem an?

Zentral ist es dabei, dass man Verständnis für die gegenseitigen Handlungs- und Sichtweisen entwickelt. Dies kann am besten im Dialog erfolgen. Als Coach kann man den Gegenpart einnehmen und die unmittelbare Auseinandersetzung vermeiden. Auf diesem Wege kann evtl. auch das eigentliche Problem identifiziert werden. Denn neben einer z.​B. gedankenlosen Führungskraft kann es auch sein, dass diese Führungskraft das kurze Gespräch braucht, um mal soziale Nähe zu erfahren? ;​)

Was bedeutet dies Beispiel spezielle für Führungskräfte?

Aus meiner Warte sind Führungskräfte gefordert ihr Verhalten zu hinterfragen. Das vorstehende Beispiel ist auch geeignet ein Ober-/ Unterverhältnis aufzubauen und fehlende Wertschätzung zu dokumentieren. Damit leidet das Betriebsklima, wenn die Führungskraft ihr Verhalten nicht richtig einschätzt. Von daher ist es für Führungskräfte wichtig ihr Verhalten einer regelmäßigen Überprüfung zu unterziehen. Am einfachsten geschieht dieses, wenn man versucht sich in die Lage der Mitarbeiter zu versetzen.

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