GS Change - Coaching und Beratung

Der Truthahn wird tausend Tage lang vom Bauern gefüttert, jeden Tag stellt er mit wachsender Zuversicht fest, dass der Bauer ihm nie einen Schaden zufügen wird - bis zum Thanksgiving-Day, an dem der Truthahn sich gezwungen sieht, seine Überzeugung aufgrund des Eintreffens von einem nicht vorhersehbaren Ereignis zu revidieren.

Das Beispiel des Truthahns ist für mich ein schönes Bild. Mit Erfahrungen und Beweisen aus der Vergangenheit versuchen wir Rückschlüsse auf die Zukunft zu ziehen. Allerdings ist die Zukunft nicht linear, was für den Truthahn am Thanksgiving-Day viel zu spät klar wird.

Die Interpretation des Beispiels auf Organisationen bedeutet für mich, dass das starre Abarbeiten von Plänen eine Zunahme an Erschöpfung für die Organisation bedeutet, da mitunter viel Kraft aufgewandt wird, um das erdachte Zukunftsbild zu erreichen. Dabei wird der richtige Zeitpunkt für eine neue Weichenstellung verpasst. Ich bin mir sicher, dass der Truthahn in den tausend Tagen die Chance zur Flucht gehabt hätte.

Dieser Beitrag basiert auf: „Antifragilität: Anleitung für eine Welt, die wir nicht verstehen“ von Nassim Nicholas Taleb

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Vor ein paar Tagen wurde ich mit der Aussage konfrontiert, dass Organisationen nicht dafür eingerichtet werden um zu lernen. Das klingt zunächst merkwürdig, entspricht aber der Realität, wie ich feststellen musste.

Eine Organisation weigert sich in der Regel etwas zu verlernen, was sie bereits kann. Warum auch? Schließlich wurden bestimmte Erfahrungen gesammelt, die sich in einer bestimmten Situation auch bewährt haben. Es haben sich so auch Routinen herausgebildet, die für die Organisation hilfreich bzw. funktional sind. Die Erfahrungen oder Routinen sind die Lösungen auf Probleme (gewesen). Außerdem sollen Organisationen auch nicht auf jedes Signal reagieren, dass sie erreicht. Sonst wäre die Stabilität und Arbeitsfähigkeit der Organisation gefährdet.

Jedoch ist es Realität, dass sich Kundenanforderungen, technische Entwicklungen, politische Anforderungen u.​v.​a.​m. immer schneller ändern. Wenn man im Trott der Vergangenheit weiter macht, wird man unfähig auf diese Entwicklungen zu reagieren. Unkoordinierte Aktionen verunsichern die Mitglieder der Organisationen, weil die gewohnte Stabilität sich auflöst.

Wie kann man das managen?

Dirk Baecker spricht von einer kompetenten Organisation, die es aufzubauen gilt. Er setzt dabei auf ein Modell von Niklas Luhmann, das die Etablierung von Routinen zum Lernen empfiehlt. Lernen heißt hierbei auch, dass etwas verlernt werden muss. Das, was vor 10 Jahren hilfreich war, kann in der heutigen Zeit ungeeignet sein. Insofern wird ein Konflikt zwischen bereits gemachten und neuen Erfahrungen entstehen, der naturgemäß bei den Beschäftigten einen Widerstand erzeugen wird. Dieser Widerstand kann u.​a. daraus resultieren, dass man ein Veränderungserfordernis mit einer Fehlerzuschreibung verbindet.

Wie geht man damit um?

Eigentlich ist es recht einfach: Es gilt Rahmenbedingungen zu schaffen, in dem die Mitarbeiter und Führungskräfte die Erfahrungen der Vergangenheit und der Gegenwart austauschen. In gemeinschaftlichen Reflexionen können so die unterschiedlichen Bilder in den Köpfen der beteiligten Personen abgeglichen werden.

Lohnt das Lernen überhaupt?

Ein klares ja. Zum einen ist das, was hier recht aufwändig klingt, nur ein Prozess der Selbstbeobachtung. Diesen Prozess gilt es regelmäßig zu durchlaufen, was bei den entsprechenden Rahmenbedingungen leicht zu initiieren ist. Zum anderen sollte man sich bewusst machen, dass die Mehrwerte der (ver)lernenden und damit kompetenten Organisation auf der Hand liegen sollten.

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In einer komplexen Welt wie heute beruht unser Handeln häufig auf dem Wissen anderer. Wer kennt schon die chemische Zusammensetzung seiner Zahncreme, die er täglich benutzt? Ebenso nutzen wir häufig das Wissen und die Erfahrung unserer Eltern oder Lehrer.

Wenn nun in der Arbeitswelt ein Problem entsteht, bedarf es zur Lösung des gesamten Wissenspotenzials, das sich auf die Individuen verteilt. Dabei ist weder vorherzusagen wer die Lösung findet bzw. noch in welcher Kombination von Personen die Lösung gefunden werden kann. Daraus lässt sich schlussfolgern, dass man in einer freien, ungezwungenen oder spontanen Ordnung eine gute Entwicklung nehmen kann.

Wir erleben aber häufig, dass Unternehmen (also Organisationen) „regulierende Mechanismen“ wie z. B. Meetings von Fachgruppen oder die Einbeziehung bestimmter zuständiger Personen verlangen, um Probleme anzugehen. Mit guten Absichten erfolgt somit die die Festlegung von „Strukturen und Prozessen zur Lösungsfindung“ - so will ich es hier mal nennen.

Damit wird aber das kreative Potential des Einzelnen gelähmt. Sofern die Regulierung in den Organisationen zunimmt, wird die Problemlösungskompetenz gestört. Daneben gefährdet der formale Ausbau auch den sozialen Zusammenhalt, verändert die Kultur und löst mitunter auch organische soziale Bindungen auf.

Folglich kann die Findung einer - möglicherweise sogar der besten - Lösung gestört werden und ungewollte Nebenwirkungen entstehen.

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In einem Sprichwort aus Birma heißt es:

„Ein Mensch, der wenig gelernt hat, ist wie der Frosch, der seinen Tümpel für einen großen See hält.​“

Das Sprichwort hat mich sehr angesprochen. Wenn man sich mit Menschen unterhält, die sich im täglichen Einerlei ihrer Arbeit bewegen, merkt man recht schnell, wie eng das Blickfeld geworden ist. Diese Menschen sind fachlich mitunter sehr kompetent aber im Bereich Selbst- und Zeitmanagement oder der Wahrnehmung der Umwelt (z. B. Kundeninteressen, gesellschaftlicher Tendenzen) hapert es.

Letztlich ist eine Organisation nur so gut wie die Summe seiner Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Unter diesen Gesichtspunkten sollte das Ziel einer Organisation sein, das Lern- und Wissenspotential der Mitarbeiter und damit der gesamten Organisation zu vergrößern, um die Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu steigern.

Doch wie und wann lernen Menschen und Organisationen?

Zunächst bedarf es einen „Lernauslöser“. Dies bedeutet, dass es eine Diskrepanz zwischen einer Erwartung und dem Ergebnis, einer Idee und der Wirklichkeit oder einer eigenen und fremder Vorstellung gibt. Neben dem Vorliegen dieser Diskrepanz muss auch eine Akzeptanz, also eine gewisse Offenheit, bei den Beteiligten vorliegen.

Für den Bereich der Organisationen hat Peter Senge den Begriff "Lernende Organisation" für erfolgreiche Unternehmen geprägt, die sich durch systemisches Denken, offene Unternehmenskultur, gemeinsame Ziele, hohe Mitarbeitermotivation und ein lernförderliches Arbeitsklima auszeichnen.

Bewertung

Grundsätzlich sollte jede Person bereit sein, selber zu lernen. Eine typische Lernfrage wäre "Wie, wer und wo bin ich im Leben?​". Diese Frage stellt sehr stark auf die persönliche Situation und die Persönlichkeitsentwicklung ab und kann regelmäßig wiederholt werden. Ein Abgleich zwischen den Antworten, die sich im Laufe der Zeit ergeben, bietet zusätzliches Informationspotential.

Bei Organisationen sollte es so sein, dass diese daran interessiert sein sollten, die Lernfähigkeit und das Wissenspotential ihrer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu steigern. Dadurch erhöht man nicht nur den Wert und die Identifikation mit der Organisation, sondern bleibt in einer sich schnell verändernden Umwelt innovativ und konkurrenzfähig. Das Konzept der lernenden Organisation stellt insofern eigentlich nichts Neues dar.

Redakteur

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