GS Change - Coaching und Beratung

 

 Der BLOG des Wandels

"Es ist nicht die stärkste Spezie die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann."

(Charles Darwin)

Auf diesen Seiten beabsichtige ich in loser Folge Wissenswertes rund um das Thema Change und New Work als auch Fallbeispiele zu veröffentlichen. Vielleicht finden Sie so auch bereits die Inspiration und den Mut für den eigenen Veränderungsprozess oder den Ihrer Organisation.

Über Anregungen und Hinweise zu meinem BLOG des Wandels würde ich mich sehr freuen!


19. Oktober 2022, 12:00

Wie kommt das Neue in die Organisation?

Im Change-Management der Vergangenheit wurde die Erneuerung durch gezielte Prozesse angestoßen, nachdem irgendwer in der Organisation einen Veränderungsbedarf erkannt hat oder es sich durch zufällige Dinge ergeben hat.

In der jetzigen Zeit hat sich das massiv verändert. Die Grenzen zwischen den Organisationen und ihren Umwelten sind durchlässiger geworden und der zufällige Prozess wird jetzt gezielt erschlossen – mit unterschiedlichen Qualitäten. Netzwerkarbeit, Joint Venture, Outsourcing Partner u.v.m. begünstigen das Erschließen des Zufälligen.

Die Organisationen haben in den letzten Jahren gut gelernt, sich zu optimieren und zu innovieren, aber nicht sich parallel neu zu erfinden. Daher ist ein neues Denken erforderlich, um Neues in die Organisation zu bekommen. Was können neue Business Modelle sein? Welche Technologien stehen (ungenutzt) zur Verfügung?

Empfehlung: Die Veränderung muss Teil der alltäglichen Aufgabe werden. Das bedeutet aber auch eine doppelte Gleichzeitigkeit:

  • Gleichzeitigkeit der Sicherung des Kerngeschäfts („Exploitation“) und der Gestaltung einer ungewissen Digitalen Zukunft („Exploration“).

  • Gleichzeitigkeit von Exploitation und Exploration zudem gleichzeitig in allen relevanten Dimensionen (Strategie, Change, Personal, …)

„Die Gleichzeitigkeit vom bislang Gewohnten und dessen optimierter Abwicklung und das experimentelle Ermöglichen von Geschäftsmodellen, die das Bestehende ablösen können. Beides miteinander managen zu können, ist das Kunststück, das vielen Führungsverantwortlichen zurzeit abverlangt wird.“ (Quelle: osb-Studie „Leading in the digital age“)

Redakteur

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02. September 2022, 12:00

Änderung der Organisationskultur

Aktuell ist eine Renaissance der Kulturveränderung als Change-Management Anlass erkennbar. In diesen Kontexten werden dann Werte der Zusammenarbeit und des Miteinanders allein angesprochen, ohne die Art und Weise der inhaltlichen Zusammenarbeit und Weiterentwicklung zu betrachten.

Die Kultur wird als die Gesamtheit der v.a. in der Vergangenheit geschaffenen bzw. weitergegebenen Inhalten (Normen) verstanden. Diese Normen werden weitgehend akzeptiert und gemeinsam bzw. von – fast – allen geteilt. Sie bilden darüber hinaus ein relativ stimmiges System.

Problematisch ist, wenn der kulturelle Wandel ohne weitere Inhalte angegangen werden soll. Die 3 Dimensionen des Change-Managements bewegen sich auf der zeitlichen, sozialen („Kommunikation“ und Kultur) und sachlichen Ebene („Inhalte“).

Insbesondere über die sachliche Ebene wird die Notwendigkeit für den Change dokumentiert und erst so ist die Bezugsebene zu den Personen in der Organisation herstellbar. Warum soll ich mich und mein Verhalten ändern, wenn inhaltlich alles so bleiben soll wie es ist?

P.S. Der Link führt zu einem Video aus 2018. Von daher auch aus dieser Sicht amüsant, wie sich die Geschichte wiederholt. ;) https://www.youtube.com/​watch?v=E0jtZDwwqso

Redakteur

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15. August 2022, 10:01

Die Funktion von Beratung

Der Soziologe Peter Fuchs hat festgestellt, dass die Beratung im Alltag stark zugenommen hat. Es gibt Beratung beim Einkauf, bei der Kindererziehung u.v.m. Gerade bei der Kindererziehung wird man als Elternteil schon schräg angeschaut, wenn man bei einem vermeintlichen Problem keinen „Experten“ – also einen Berater – beteiligt hat.

Der Trend setzt sich in allen Lebensbereichen fort, so dass der Mensch in der Gesellschaft funktional differenziert betrachtet wird. Er wird nur noch aus seiner jeweiligen Funktion heraus betrachtet, sei es als Arbeitnehmer, Käufer, Kläger, Wähler, Elternteil, usw. Im Gegenzug dazu wird in der Psychotherapie die gesamte Person in den Fokus genommen. Hier setzt sich dann die Beratung u.a. mit den verschiedenen Funktionen auseinander, die einer Person von außen auferlegt werden und die damit verbundenen Widersprüche.

Die Funktion von Beratung – sei es in diesem Beispiel oder auch in einer Organisation – sind daher:

  • Die Beratung unterbricht die Handlungen des Beratenden.
  • Der Beratende hat realisiert, dass das gegenwärtige Handeln riskant wird.

Daher entschleunigt Beratung. Daneben der kritische Hinweis, dass wir durch Beratung die Zeit kaufen, die wir im Alltag zum Nachdenken eingespart haben.

Redakteur

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06. April 2022, 12:36

Positive Effekte des Purpose

Der Purpose einer Organisation/ eines Unternehmens kann laut Studien viele positive Effekte haben. In der Kienbaum Purpose Studie 2020 unter deutschen Fach- und Führungskräften kam heraus, dass rund 2/3 der Befragten eine positive Veränderung in der Gesamtleistung, Vertriebsentwicklung, Produktivität und Neukundengewinnung der jeweiligen Unternehmungen festgestellt haben. Auch die Mitarbeiterzufriedenheit habe sich durch die Purpose-Ausrichtung deutlich verbessert.

Die Studie deckt allerdings auch auf, dass der Purpose Driven Ansatz in vielen Organisationen/ Unternehmungen noch zu kurz kommt. Es fehlt an Bekanntheit und Verständnis für diesen Ansatz. Nur 44 % gaben an, von der Purpose Debatte mal gehört zu haben und 41 % sagten, sie würden den Purpose ihrer Organisation nicht kennen.

Auffällig ist in der Studie, dass vor allem in NGOs, Konzernen und Startups Purpose ein Thema ist, während es dem Mittelstand an Purpose fehlt.

Redakteur

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05. Januar 2021, 13:00

Wie impfe ich eine Organisation?

In der Covid-19 Pandemie wurde der Entwicklung eines Impfstoffes viel Aufmerksamkeit geschenkt. Aktuell laufen die Impfungen überall an.

Da stellt sich einem Coach wie mir die Frage, wie impfe ich eine Organisation? Zahlreiche Organisationen hatten mit der der Pandemie zu kämpfen, wie z. B. Einzelhandel, Gaststätten, Schulen, Senioren- und Pflegeheime, Tourismusbetriebe, Verwaltungen, um nur einige zu nennen.

Im Einzelhandel hat man die Verschiebungen deutlich gemerkt. Die großen Onlinehändler haben das Geschäft des Jahrzehnts gemacht. Die Einzelhändler in den Innenstädten hatten kaum Onlineshops. Im Wettbewerb mit den großen Onlinehändlern punkteten sie durch andere Dinge, wie z. B. die persönliche Beratung. Ebenso hat sich die Betreuung von Menschen stark verändert. Besuche in den entsprechenden Einrichtungen waren nicht oder nur mit starken Restriktionen möglich. Das Personal musste das kompensieren, was leider nicht 1:1 gelingen kann.

Was aber bedeutet das für die Zukunft? Wird es wieder zeitnah eine Pandemie geben? Wird es wieder in die Lockdowns gehen? Wird was völlig anderes passieren? Was ist, wenn über Wochen der Strom ausfällt?

Keiner weiß, was in Zukunft geschehen wird. Man muss daher Entscheidungen für die Zukunft treffen, ohne diese zu kennen. Problem dabei ist, dass unsere Organisationen heute auf Effizienz getrimmt sind. Sie sind daher optimal an die herrschenden Bedingungen ausgerichtet. Bei zukünftigen Ereignissen können sie daher schnell an eine Belastungsgrenze kommen und werden handlungsunfähig. Das, was vorher gut klappte, ist auf einmal ein Bremsklotz, der den ein oder anderen bis in den Abgrund ziehen kann.

Daher ist der „Impfstoff“, dass wir Entscheidungen treffen, die uns Redundanzen und Optionen in der Zukunft ermöglichen. Bildlich gesprochen können wir nicht mit dem Stadtplan von Hannover durch den Harz wandern. Mit einem Kompass sieht das schon gleich anders aus. Hier können wir uns sowohl durch eine Stadt als auch durch den Harz navigieren. Von daher wird uns das reine Abarbeiten eines (Business-) Plans eher erschöpfen als helfen.

Der „Impfstoff“ lautet daher kurz und knapp: Wir müssen nicht die Risiken und Pläne unserer Organisationen diskutieren, sondern die Punkte, an denen unsere Organisation zerbrechlich ist.

Redakteur

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21. Februar 2020, 16:14

Superhäuptlinge – Fehlerhafte Selbsteinschätzung von Führungskräften

https://www.sueddeutsche.de/karriere/management-superhaeuptlinge-1.4790653 https://www.sueddeutsche.de/karriere/chef-gehalt-fuehrungskraefte-1.4790632
Meine Freundin Lore Marfinn, ihres Zeichens Journalistin, versorgt mich regelmäßig mit Zeitungsartikeln zu Themen aus dem Bereich Führung und Arbeitswelt. Diesesmal war wieder ein hervorhebenswerter Artikel in der SZ dabei:

https://www.sueddeutsche.de/​karriere/management-superhaeuptlinge-1.4790653

In diesem Artikel wird deutlich, dass sich das Erleben und die Selbstwahrnehmung von Führungskräften deutlich von dem Bild unterscheidet, das die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von ihren Führungskräften haben. Ursächlich dürfte dabei die Selbstüberschätzung der Führungskräfte sein, die sich selbst lieber in einem positiven Licht sehen. Das ist psychologisch nachvollziehbar aber für die Arbeit in Organisationen alles andere als vorteilhaft.

Von daher ist es für Führungskräfte elementar, sich einem regelmäßigen Selbstreflektionsprozess zu unterziehen. Das geht von einem Austausch mit Kollegen und Freunden bis hin zu einer externen Begleitung. Letzteres ist sicherlich für eine objektive Verortung erstmal am hilfreichsten.

In diesem Kontext darf ich auch auf meinen Blog-Beitrag zu Shackelton weiter unten verweisen. Shackelton hatte Prozesse und Strukturen in seinem Team institutionalisiert, die ihm stets ein realistisches Bild über die Lage im Team und zu seiner Person lieferte. Allein dadurch, dass er sich immer um die unzufriedensten und schwierigsten Personen im Team kümmerte, baute er der Selbstüberschätzung vor.

Es gibt auch noch andere Ansätze. Einen anderen Ansatz liefert die SZ im Kommentar zu dem o.g. Artikel gleich mit, den ich Ihnen an dieser Stelle nicht vorenthalten will:

https://www.sueddeutsche.de/​karriere/chef-gehalt-fuehrungskraefte-1.4790632

Wichtig ist, dass man das Thema „Selbstreflektion“ als Führungskraft für sich erkennt und dadurch die Kopplung zu den Personen im Team wahrt. Warum man das tun sollte? Damit man als Führungskraft nicht scheitert.

Redakteur

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09. August 2018, 08:57

Methoden im Coaching: Zukunftskeime

Die Zukunft geschieht nicht, sie wird gemacht.
Der Keim ist - allgemein gesagt - ein (Lebe)Wesen in der frühen Form der Entwicklung.

Zum Abschluss meiner Ausbildung im Bereich Arbeit und Beratung musste ich u.a. eine praktische Prüfung in Form eines „Meisterstücks“ ablegen. Ich entschied mich für die Übung „Zukunftskeime“, die ich zu einer bestimmten Fragestellung moderierte. Diese Übung ist auch in anderen Coachings einsetzbar, insbesondere dann, wenn kreative Zukunftsthemen oder zukünftige Herausforderungen betrachtet werden sollen, also um die frühe Form der Entwicklung zur Gestaltung der eigenen Zukunft nutzbar zu machen.

Umsetzung:
In Kleingruppen

Material:
Diverse aktuelle Zeitungen und Zeitschriften vom Zeitungskiosk. Für jeden Teilnehmer sollte mindestens eine Zeitung/ Zeitschrift zur Verfügung stehen.

Aufgabe:
Treffen Sie bitte aus aktuellen Meldungen und Berichten eine Auswahl von Themen oder Trends, die (fortgeschrieben oder zugespitzt) für Ihre Organisation zukünftige Herausforderungen darstellen könnten. Diskutieren Sie diese Themen im Anschluss mit Blick auf die möglichen Auswirkungen auf Ihre Organisation. Einigen Sie sich am Ende auf zwei Herausforderungen, die Sie im Plenum näher vorstellen möchten.

Hilfestellung:
Gliedern Sie die Herausforderungen in drei Gruppen:
  • A) Diese Herausforderung sollte als erste angegangen werden (Begründung).
  • B) Die Herausforderung kann mit den existierenden Ressourcen am besten bewältigt werden.
  • C) Die Herausforderung schafft bei Bewältigung den größten Unterschied zur heutigen Situation.

Zeit:
  • Kleingruppenarbeit: 60 – 120 Minuten
  • Präsentation: Ca. 15-30 Minuten je Kleingruppe

Redakteur

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09. August 2018, 08:56

Wie wir Probleme richtig lösen, Teil 2

Im 1. Teil dieses Blogbeitrages hat uns Albert Einstein eine Erkenntnis mit auf den Weg gegeben, die es nunmehr praktisch umzusetzen gilt. Doch wie geht man dabei am besten vor?

Bei der Problemerforschung sollte man grundsätzlich davon ausgehen, dass ein Problem nicht nur eine Ursache hat. In aller Regel kommen mehrere Faktoren zusammen, die das Problem hervorgerufen haben. In Folge dessen wird man bei der Problembewältigung auch nicht nur eine Maßnahme, sondern ein Maßnahmenbündel ins Auge fassen müssen.

Als Einstieg für die Analyse der Probleme wären folgende Fragestellungen denkbar:

• So würde ich das Problem beschreiben:
• So würde jemand anders das Problem beschreiben (Perspektivwechsel):
• Worum es daneben noch gehen könnte:
• Und wenn ich noch intensiver nachdenke, worum es zusätzlich gehen könnte:
• Wer und was alles an dem Problem beteiligt ist:
• Wer und was sonst noch Einfluss haben könnte:
• Was bisher versucht wurde, um das Problem zu lösen und welchen Erfolg das hatte:

In einem weiteren Schritt sollten die Maßnahmen abgeleitet, bewertet, konkret beschrieben und mit einer Bewertung der Vor- und Nachteile versehen werden. Wie bei Medikamenten können Neben- und Wechselwirkungen auftreten, über die wir im Vorfeld Klarheit herstellen sollten, da diese den Lösungsprozess beeinflussen können.

Darüber hinaus ist zu berücksichtigen, dass wir besser wissen was falsch ist, als was richtig ist. Wir können besser beschreiben was falsch ist und nicht funktioniert als umgekehrt, also was richtig ist und funktioniert. Denn das was wir heute wissen und was heute funktioniert kann sich morgen als falsch bzw. als „kaputt“ erweisen. Wäre es anders, hätten wir keine Probleme. Mit anderen Worten: Etwas, von dem wir heute wissen, dass es falsch ist, kann sich morgen nicht (jedenfalls nicht ohne weiteres) als richtig erweisen. Daher sollten wir auf der Basis der „gesicherten Falschannahmen“ den Lösungsweg beschreiten bzw. das Maßnahmenbündel entwickeln.

Redakteur

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09. August 2018, 08:55

Wie wir Probleme richtig lösen, Teil 1

In unser Arbeits- und Lebenswelt treten Probleme regelmäßig auf und wir verbrauchen mitunter viel Energie, um diese Probleme zu bewältigen. Häufigster Grund für den „erhöhten Energieverbrauch“ ist u.a., dass der von uns gewählte Lösungsansatz keinen oder nicht den erwünschten Erfolg bringt.

Ich plädiere bei der Problemlösung dafür, dass wir die Herangehensweise modifizieren. Wenn wir ein Problem erkennen, haben wir häufig schon eine oder mehrere Lösungsideen. In der Arbeitswelt versuchen wir dann andere von unserer Idee zu überzeugen oder sind mit vielen Lösungsideen von Kollegen konfrontiert.

Mein Vorschlag ist, dass wir weg von der Lösungsfindung oder der Findung der besten Lösung kommen und uns stattdessen mehr mit der Problemerforschung auseinandersetzen.

„Das Problem zu erkennen, ist wichtiger als die Lösung zu erkennen,
denn die genaue Darstellung des Problems führt zur Lösung“
(Albert Einstein)

Wie wir mit der Erkenntnis von Albert Einstein praktisch weiter vorgehen, lesen Sie (demnächst) im 2. Teil dieses Blogs.

Redakteur

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09. August 2018, 08:45

Agile Organisationen

Eine Organisation, die sich immer schneller in verändernden Welten behaupten will, muss selbst schneller, wendiger, dynamischer also agiler werden. Doch was ist „agil“ eigentlich? Laut Duden heißt „agil“: von großer Beweglichkeit zeugend; regsam und wendig.

Wenn man sich mit der einschlägigen Literatur beschäftigt, gibt es unterschiedliche Definitionen in der Organisationstheorie. Allen gemein ist, dass sie auf flache Hierarchien abstellen und auf die Selbststeuerung von Teams bauen. Häufig sind auch teils rigide Prozesse in Organisationen erkennbar. Da der Ansatz der agilen Organisationen seinen Ursprung in der IT hat, wird auch heute noch viel mehr in Lösungen und in weniger vom Produkt hergedacht.

In den Gedanken der agilen Organisation sind viele Aspekte erkennbar, die man aus lange bekannten Organisationsansätzen kennt. Die agile Organisation setzt diese Konzepte nur konsequenter um.

Mein Fazit:

Nach einer intensiven Beschäftigung mit dem Thema komme ich zu dem Ergebnis, dass die Ideen der agilen Organisation viel Bekanntes enthalten. Es gilt das Bewährte und das, was die jeweiligen Organisationen benötigen, zusammenzuführen. Dies gilt insbesondere für die Managementmethoden. Auf Grund der sich stetig verändernden Umwelt sind ständig neue Lösungen anzubieten. Von daher halte ich es für wichtig, dass die Organisationen thematisch agil werden.

Redakteur

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