Guido Schröder - Systemischer Coach und Berater

 

 Der BLOG des Wandels

"Es ist nicht die stärkste Spezie die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann."

(Charles Darwin)

Auf diesen Seiten beabsichtige ich in loser Folge Wissenswertes rund um das Thema Change und New Work als auch Fallbeispiele zu veröffentlichen. Vielleicht finden Sie so auch bereits die Inspiration und den Mut für den eigenen Veränderungsprozess oder den Ihrer Organisation.

Über Anregungen und Hinweise zu meinem BLOG des Wandels würde ich mich sehr freuen!


20. April 2020, 16:52

Die Corona-Lehren

In dem Blogbeitrag hiervor habe ich mich mit der Corona-Energie auseinandergesetzt und eine eher skeptische Haltung zur Nachhaltigkeit der getroffenen Veränderungen in den Organisationen eingenommen. Daher ist es mir wichtig, auch die Chancen hervorzuheben, die der Corona-Krise innewohnen. Wir haben die Möglichkeit für die Zukunft zu lernen und unsere Organisationen neu auszurichten.

Im Rahmen der Auswertung der Corona-Krise sollten wir Lehren aus den folgenden Fragen ziehen:
  • Wir müssen stärker in einem „Was, wenn…?“ denken, damit wir viel besser mit einer solchen oder einer anderen Krise umgehen können.
  • Welche „Überkapazitäten“ brauchen wir zum Überleben unserer Organisation?
  • Was müssen wir sichern, damit uns eine Krise wie diese nicht nochmal trifft?
  • Was ist durch die Krise besser geworden?
  • Wie gewinnen wir Stabilität durch Instabilität?
  • Was müssen wir tun, um mit Unsicherheit umgehen zu können?

Es liegt an uns, hier die entsprechenden Vorbereitungen zu treffen. Denn eines ist klar: Eine Krise wird mit einem anderen Gesicht wiederkommen. Eines ist aber auch klar: Es wird deutlich heftiger als diese Krise. In dieser Krise brauchen wir Mundschutzmasken und Desinfektionsmittel. In der nächsten Krise fällt vielleicht die Stromversorgung für mehrere Monate aus. Und dann…???

Wie ist Ihre Organisation auf die neuen und ungewissen Herausforderungen der Zukunft vorbereitet?

Redakteur

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23. März 2020, 12:55

Was kompetente Organisationen brauchen

Eine kurze Definition, was eine kompetente Organisation kennzeichnet:
Eine kompetente Organisation ist eine Organisation, die etwas kann, auf das sie, trotz aller Versuche, sie lernfähig zu machen, nicht verzichten will. Je besser eine Organisation mit ihrem Wissen zurechtkommt, desto geringer die Notwendigkeit zu lernen.

Die Gefahr:
Heutzutage besteht stets die Notwendigkeit für eine Organisation dazuzulernen. Wissen ist in unserer digitalen Welt nicht mehr unique. Wer sich dem Kompetenzzugewinn verweigert, verweigert seiner Organisation eine gute Entwicklung.

Die Falle:
Damit ist eine „Kompetenzfalle“ gemeint, d. h. dass Organisationen die Routinen und Prozesse auch dann weiter anwenden, wenn diese eigentlich gar nicht mehr zeitgemäß und geeignet sind, um die organisationalen Ziele zu erreichen. Diese Trägheit wird mitunter dadurch verstärkt, dass die Erfolge und Vorteile neuer Wege nicht unmittelbar erkannt werden.

Die Lösung:
„Aufmerksamkeitsagenten“. Damit meine ich Personen oder Teams, die zielgerichtet bestehende Abläufe hinterfragen und neue Impulse losgelöst von der Alltagsorganisation geben. Diese müssen keine Vetorechte haben, da diese Aufmerksamkeitsagenten nicht notwendigerweise die richtigen Einschätzungen abgeben. Wichtig sind die neuen Impulse zur Reflektion und des Lernens.

Daneben können auch organisationale Lernmethoden als Lösung eingesetzt werden, sei es durch institutionalisierte Lernschleifen, Teamcards usw.

Redakteur

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29. Oktober 2019, 11:23

Hierarchie und die aktuelle Arbeitswelt

Die Hierarchie ist etwas, was wir aus der Zeit des „heroischen Managements“ kennen. Hier war der Erfolg oder Misserfolg einer Organisation an die Fähigkeiten einzelner Führungskräfte gekoppelt. Beispielsweise seien hier die Wirtschaftsführer vergangener Zeiten wie Henry Ford, Jack Welch oder auch Politiker wie Churchill, Eisenhower oder Helmut Kohl genannt.

Es herrscht die Annahme vor, dass die Führungskräfte auf Grund ihrer Stellung auch über den notwendigen Sachverstand verfügen. Jede Führungskraft, so die Annahme, könne sofort jeden Posten in der Organisation übernehmen und quasi jeden Job eines Mitarbeiters perfekt ausfüllen. Neben der Bandbreite der heutigen Aufgabenstellungen und der Spezialisierung in der Arbeitswelt ist dies schlichtweg unmöglich.

Neben der klassischen Hierarchie kennen wir moderne Arbeitsformen wie z. B. der Teamarbeit (= auf einer Ebene) oder Lean Management, die die vorher beschriebenen Mängel aufheben oder zumindest reduzieren können. Die Hierarchiefreiheit ist oftmals aus Start-up-Unternehmen bekannt.

Kennzeichnendes Merkmal ist aber immer, dass es Freiheit für die Mitarbeiter*innen gibt. Gerade moderne und erfolgreiche Unternehmen setzen hier auf die Selbstorganisationsfähigkeit der Mitarbeiter*innen. Hier steht nicht mehr die Führungskraft als „Leader und Befehlsgeber“, der die Mitarbeiter*innen anzuleiten hat, im Vordergrund. Die Führungskraft hat sich hier zu einem Gestalter, Geburtshelfer und Begleiter weiterentwickelt.

Die Fach- und Sachkenntnisse der Mitarbeiter*innen, die sich keine Führungskraft in der heutigen Arbeitswelt allein aneignen kann, werden gefördert. Der kommunikative Austausch zwischen den Mitarbeiter*innen wird durch geeignete Rahmenbedingungen gefördert und nutzbar gemacht. Insbesondere die Gestaltung der Rahmenbedingungen ist Bestandteil der originären Führungsaufgabe.

"Hierarchie ist allenfalls ein notwendiges Ordnungsprinzip; sie mit Weisheit gleichzusetzen, ist ein folgenschwerer Irrtum." (Günter Wille, dt. Topmanager)

Redakteur

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15. August 2019, 07:40

Konflikte im Team

Konflikte im Team sind keine Seltenheit. Die Ursachen hierfür sind vielfältig. Dementsprechend gilt es anhand der konkreten Umstände Lösungen zu entwickeln. Oftmals kann es hilfreich sein zwischen den beteiligten Personen einen Rollenwechsel vorzunehmen, um so ein Verstehen um die Befindlichkeiten des Anderen zu fördern.

Generalisiert kann man sagen, dass ein Team ein Thema zu bewältigen hat. Daneben besteht aber das Individuum und die Gemeinschaft. Folglich gibt es in dem Team drei Ebenen, die es im Konfliktfall (besser natürlich schon im alltäglichen Umgang, um Konflikte zu vermeiden) zu betrachten gilt:

• das Persönliche,
• die Beziehungsebene und
• die Organisationsebene.

Grundsätzlich gilt, dass die Konfliktbearbeitung über zwei Wege erfolgen kann. Entweder über die Lösung des Konflikts oder – wenn dies nicht möglich ist - über eine Entflechtung. Sowohl bei der Konfliktlösung als auch bei der Entflechtung gilt es im Arbeitsprozess die Arbeitsfähigkeit wiederherzustellen. Im Wege der Entflechtung bedeutet dies, dass die Organisationsziele in den Fokus genommen werden und darüber Vereinbarungen zum miteinander getroffen werden, ohne die Geschichte zwischen den Konfliktparteien im Detail aufzuarbeiten.

Das positive ist, dass sich 80 % der Konflikte in der Regel um Ressourcen, Arbeitseinteilung und dergleichen bewegen. Gemeinhin sind das Konflikte, die sich über einen sachlichen Austausch gesichtswahrend für alle Beteiligten lösen lassen.

Redakteur

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09. August 2018, 08:54

Was ist eigentlich „Design Thinking“? oder Wer die falschen Fragen stellt, erhält auch die falschen Antworten!

Design Thinking ist ein Ansatz zur Problemlösung und zugleich ein Ansatz zur Entwicklung neuer Lösungsmodelle im Wege einer Wir-intelligenz und der Kollaboration.

Es geht hierbei um ein neues Arbeitsbewusstsein und stellt den Menschen in den Mittelpunkt. Dabei soll das bisherige Konzept von Arbeit überdacht werden. Hierzu sollen möglichst Menschen vieler unterschiedlicher Arbeitsweisen zusammengebracht werden, die wie Designer einen neuen Prozess entwickeln. Dieser neue Prozess soll die kollaborative Kreativität fördern, um Probleme ganzheitlich, nutzerorientiert und unkonventionell zu lösen. Denn allgemeine Annahmen und Glaubenssätze zu erkennen und in Frage zu stellen ist ein wichtiges Werkzeug von Design Thinking. So werden Scheuklappen systematisch beseitigt und der Denkraum im Kopf geöffnet.

Redakteur

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09. August 2018, 08:52

Traditionelle und neuere Betrachtungsperspektiven auf Organisationsformen

Die anliegende Aufstellung habe ich neulich auf Twitter im englischen Original gesehen und übersetzt. Die wesentlichen Dimensionen der Veränderung, die Organisationen betreffen, sind dort gut dargestellt. Es verwundert, dass die Tabelle von Child und McGrath aus dem Jahre 2001 stammt und noch immer als aktuell gelten kann. Nach meiner Wahrnehmung gibt es noch sehr viele Organisationen der „traditionellen Betrachtung“. Von daher dürfte auf diesen ein hoher Veränderungsdruck liegen. Spannend ist auch die Frage, wie sich die Organisationen der „neueren Betrachtungsweise“ weiterentwickelt haben (oder müssten) oder anders: Wie sähe heute die Spalte „neuste Betrachtungsweisen“ im Jahre 2018 aus?

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Redakteur

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09. August 2018, 08:46

635 Tage im Eis – Anforderungen an eine Führungskraft

Von Abenteuerlust angetrieben bricht Sir Ernest mitten im Sommer 1914 von Großbritannien auf, um als erster die Antarktis zu durchqueren. Doch gleich zu Beginn gerät sein Schiff, die Endurance auf ihrem Kurs in Richtung Süden ins Packeis.

Die Mannschaft und Shackleton retteten sich mit Beibooten und einem Teil der Ausrüstung auf eine Eisscholle. Bis zu ihrer Rettung verbrachten sie dort 635 Tage.

Shackletons Leistung bestand darin, dass er Loyalität und Disziplinen aufrechterhalten konnte, die Stimmung und Moral gut war (trotz der scheinbar aussichtslosen Lage) und er gleichzeitig klarer Anführer und Teil des Teams war.

Zu allererst baute Shackleton sein Team um einen Kern erfahrener Männer auf. Er führte unkonventionelle Vorstellungsgespräche, um Menschen mit besonderen Begabungen zu finden. Zudem beobachtete er sehr genau bevor er Entscheidungen traf. Er schaffte traditionelle Hierarchien ab und behandelte seine Männer gerecht.

Daneben war ihm Kameradschaft sehr wichtig und er versuchte aus jedem das Beste herauszuholen. Er achtete darauf, dass für schwierige Aufgaben immer wieder neue Teams und „die richtigen Teams“ gebildet werden. Die schwierigsten und unzufriedensten Teammitglieder versucht er stets in seiner Nähe zu halten.

Folgendes Zitat wird Shackleton zugeschrieben:

„Führung ist eine feine Sache, aber sie hat auch ihre Schattenseiten. Und die Schlimmste ist die Einsamkeit.“

Literaturempfehlung:

  • Shackletons Führungskunst – Was Manager von dem großen Polarforscher lernen können von Margot Morell und Stephanie Caparell: http://amzn.to/2srFJr6
  • 635 Tage im Eis von Alfred Lansing: http://amzn.to/2sGGuyF

Redakteur

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09. August 2018, 08:42

Narzissten

„An der Spitze stehen ist zu weit hinten“ – das ist das Leitmotiv der Narzissten. Narzissmus ist meist negativ besetzt, hat aber durchaus auch positive Seiten:

  • Es gibt Vertrauen in die eigene Existenz.
  • Es gibt die Fähigkeit zum Alleinsein.
  • Es gibt die Fähigkeit Kritik zu hören, ohne sein Selbst anzuzweifeln.
  • Einzigartigkeit – die jeder Person innewohnt – kann ohne Scham erlebt werden.

Gleichwohl gibt es eine Reihe pathologischer Aspekte des Narzissmus:

  • Eigene Gefühle werden nicht wahrgenommen, z. B. Wut und Trauer werden verwechselt.
  • Keine/ mangelnde Empathiefähigkeit.
  • Die Kontaktfähigkeit ist gestört. Man geht in Beziehung mit der Gier nach Echo auf sein Selbst.
  • Des Weiteren gibt es eine innere Leere, Allmachtsgefühle, große Angst und häufig Wut.

Narzissten machen in der Regel viel für die Fassade aber nichts für darüber hinaus. Sie suchen nach Resonanz und geben sich daher so, wie sie sein sollen, um gerade diese Resonanz zu erhalten. Das eigene Ich wird verbannt. In der Logik der Narzissten ist daher die (unbewusste) Leitfrage „wer muss ich sein, um Aufmerksamkeit bei anderen zu bekommen?“.

Man kann nicht verhehlen, dass Narzissten für Organisationen durchaus nützlich sind. Sie glänzen z. B. durch Motivation, Power, Einsatz und „rocken allein das Haus". Auf der anderen Seite sind Narzissten für Mitarbeiter und Kollegen keine einfachen Zeitgenossen und sie leiden häufig unter ihnen. Das geht zu Lasten des Betriebsklimas, der Motivation der Beschäftigten, Wissensverlust für Organisationen durch Stellenwechsel usw.

Mit anderen Worten: Organisationen bekommen von Narzissten etwas geliefert und zahlen dafür einen sehr hohen Preis. Wenn eine Organisation zu dem Schluss kommt, dass der Preis zu hoch wird, wird sie einen langen Weg gehen müssen. Im Rahmen von (möglichst externer) Beratung wird der Narzisst liebevoll und empathisch begleitet. Keinesfalls sollte im Wege einer Beratung der Machtkampf gesucht oder ihm seine „Droge“ genommen werden. Doch von sich aus wird der Narzisst keine Beratung suchen.

Redakteur

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09. August 2018, 08:41

Reformen im öffentlichen Dienst

Am 19.01.2017 bin ich auf den Artikel „Digitalisierung: Deutschlands Verwaltung hinkt hinterher“ auf http://www.wiwo.de/​technologie/digitale-welt/digitalisierung-deutschlands-verwaltung-hinkt-hinterher/19274156.html von Martin Pätzold und Eva-Kristina Hange gestoßen. Diese zeigen die Problematik und Chancen der Digitalisierung u.a. am Beispiel der E-Akte auf.

Ein für mich zentraler Satz in dem Artikel ist folgender: „Auch die rigide Anforderung, bestehende Verwaltungsprozesse eins zu eins zu digitalisieren, ist ein wesentlicher Hinderungsgrund.“

Gerade die öffentliche Verwaltung tut sich mit Reformen schwer, wie die Vergangenheit zeigt. Insbesondere die Umstellung der Haushaltsrechnung von der Kameralistik auf die Doppik sei hier als Beispiel genannt. Ebenfalls ist das sogenannte Neue Steuerungsmodell (NSM) in Reinkultur in keiner mir bekannten Verwaltung umgesetzt worden. Doch woran liegt das? Dazu ein paar Thesen:

  • Die Akteure der öffentlichen Verwaltung erkennen nicht die Potentiale einer E-Akte. M. E. resultiert dies aus fehlendem technischen Verständnis und der Bereitschaft sich der (digitalen) Informationsgesellschaft zu stellen.

  • Die Reformen als Prozess einer Veränderung werden vereinfacht dargestellt. Durch solche Vereinfachungen wird die Umweltkomplexität im System reduziert, sprich bestimmte Einflüsse außenvorgelassen. Das ruft Widerstände hervor.

  • Die Reformer versprechen Dinge, die die Reform nicht halten kann. Dies wird von den Beteiligten realisiert, die dann an das Projekt nicht mehr glauben. In der Folge stellen sie die Mitwirkung ein.

  • In der Regel bieten die angestrebten Reformen nur „schwarz oder weiß“ als Auswahl an. Das heißt, sie sind zu einseitig und bieten den Mitwirkenden keine Variationen/ Alternativen an.

  • Des Weiteren muss eine Reform oder Veränderung, wie z. B. die Einführung der E-Akte, ein Problem der Beteiligten lösen. Die deutsche Verwaltung hat aber überwiegend kein Problem bei der Aktenführung. Die Wünsche und Mehrwerte liegen überwiegend bei verwaltungsexternen Personen/ Organisationen – sprich der Informationsgesellschaft.

Von daher das Plädoyer für einen ausgefeilten Change-Prozess, der die vorstehenden Punkte aufgreift, damit die Chancen der Digitalisierung auch in Deutschland alsbald genutzt werden können.

Redakteur

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09. August 2018, 08:41

Expertenorganisationen

Es gibt Organisationen, die zeichnen sich durch ein hohes Maß an Expertise bzw. Wissen aus. In der Regel liegt hier eine bestimme Profession vor, die die Organisation bestimmt, z. B. Rechtsexperten, Gesundheitsexperten, Wissenschaftler, IT-Experten, Berater. Wir erkennen, dass eine Expertenorganisation somit eine spezifische Wissensbasis hat und autonom gestaltet wird.

Bei der Steuerung solcher Organisationen bestehen besondere Anforderungen an Führungskräfte. Die Führung unterstützt Prozesse der Selbstorganisation, wie z. B. bei der Netzwerkbildung und der Selbstentwicklung. Allerdings ist es auch Aufgabe der Führung, die Belange der Gesamtorganisation mitzudenken, wie z. B. strategische Elemente (Steuerung der Selbststeuerung).

Dem Grunde nach bestehen in einer Expertenorganisation folgende Spannungsfelder, die es durch Führungskräfte auszugleichen gilt:

  • Fachsystem/ Profession zur Gesamtorganisation (Spannungsfeld „innere Verpflichtung“)
  • Individuelle Autonomie zu Weisungsgebundenheit (Spannungsfeld „Entscheidungen“)
  • Inhaltliche Autonomie zu Formalien und Standards der Organisation (Spannungsfeld „Steuerung“)
  • Profilierung von Personen im Kontext Weiterentwicklung („überleben“) der Organisation (Spannungsfeld „Profilierung“)
  • Spezialisierung zu Kooperation und Koordination (Spannungsfeld „Problemlösung/ Innovation“)

Die entsprechenden Spannungsfelder und ihre Bandbreite sind durch die Führungskräfte zu beobachten. Ein wesentlicher Ansatzpunkt von Führung ist dabei, die Kopplung der Experten an die Gesamtorganisation sicherzustellen und eine dialogorientierte Kommunikationskultur zu unterstützen.

Redakteur

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