Der BLOG des Wandels
"Es ist nicht die stärkste Spezie die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann."
(Charles Darwin)
Auf diesen Seiten beabsichtige ich in loser Folge Wissenswertes rund um das Thema Change und New Work als auch Fallbeispiele zu veröffentlichen. Vielleicht finden Sie so auch bereits die Inspiration und den Mut für den eigenen Veränderungsprozess oder den Ihrer Organisation.
Über Anregungen und Hinweise zu meinem BLOG des Wandels würde ich mich sehr freuen!
Kategorien: Alle Coaching Wissen Fallbeispiel Selbstständigkeit In eigener Sache Neue Arbeit Sinnstiftung
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29. November 2021, 13:00 |
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Kommunikation in der digitalen Arbeitswelt – Zeit für Führung |
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In den Zeiten der Corona-Pandemie oder besser gesagt des verstärkten digitalen Arbeitens (den das wird bleiben) entstehen neue oder andere Kommunikationsprobleme und damit neue Konfliktlinien. Die Führungskräfte aller Ebenen kommunizieren derzeit noch so, wie vor der Pandemie bzw. dem digitalen Arbeiten. Dabei werden Präsenzaktivitäten in Onlinemeetings oder nur E-Mails überführt aber der regelmäßige Austausch findet nicht mehr oder nicht ausreichend statt.
Insbesondere scheint es mir, als würde es an dem Rücklauf aus der Mitarbeiterschaft an die oberen Führungskräfte fehlen und damit an Verständnis für die aktuellen Sorgen, Nöte und Sichtweisen. Dieses geht dann auch zu Lasten der Identifikation der Mitarbeitenden zur Organisation einher. Gleichzeitig setzt hier eine Überforderung der Sandwich-Manager ein, die als Bindeglied zwischen Mitarbeitenden und oberer Leitung fungieren.1 Die Organisationsleitung ist pandemiebedingt in der mittel- bis langfristigen Planung gebunden, insbesondere bei den Fragen der Finanzierung – und je nach Organisationsform im Austausch mit ehrenamtlichen Personen (z. B. in Vorständen), die ihre eignen Erfahrungen mit den Herausforderungen der Organisation abgleichen bzw. plausibilisieren (was nicht immer gut ist – aber das ist ein anderes Thema). Aufgrund dessen nehmen die TOP-Entscheider nicht ausreichend die Stimmung in der Organisation war, zumal die „Stimme der Beschäftigten“ nur gefiltert durchsickert. Wir müssen dabei berücksichtigen, dass bereits in „normalen“ Zeiten oder den Zeiten vor der Digitalisierung zu wenig Austausch zwischen Mitarbeitenden und Führungskräften über ihre Arbeit und das Befinden erfolgte. Durch die veränderte Aufgabenwahrnehmung auf der obersten Ebene vergrößert sich somit die Lücke zu den Sandwich-Managern aber die kommunikative Distanz zwischen den Sandwich-Managern und den Mitarbeitenden, da die Anbindung an die obere Führungsebne verloren geht. Neben dem Identifikationsverlust der Mitarbeitenden droht so auch ein Verlust der Wirksamkeit von den Mitarbeitenden (z. B. was soll ich machen, wie ist es um mich in der Organisation bestellt?), der Sandwich-Manager (Funktionsverlust, da die Mitarbeitenden nicht mehr folgen und damit ist der Sandwich-Manger verzichtbar). Es gilt daher Zeit und Energie in die Mitarbeiterführung zu investieren. Den Mitarbeitenden müssen Perspektiven aufgezeigt werden und aber auch die Schwierigkeiten benennen, die die Führung aktuell mitbringt, also pandemiebedingt und der schnelle Umstiegt auf digitale Prozesse. Erst aus diesem gegenseitigen Verstehen kann das erforderliche Verständnis erwachsen. Hierbei können auch „unübliche“ Maßnahmen helfen, wie z. B. Videogespräche zu den Fragen aller Mitarbeitenden, Online-Meetings der Gremien für alle öffnen (ggf. nur als Zuhörer) und regelmäßige Jour Fixe zwischen Mitarbeitenden und Sandwich-Manager, sowie der Sandwich-Manager mit der oberen Führungsebene. 1 Manger in Sandwich-Positionen sind Führungskräfte in der operativen oder mittleren Ebene, die die Beschlüsse der Unternehmensleitung nicht nur an die Mitarbeitenden weitergeben, sondern auch vertreten müssen. |
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20. April 2020, 16:52 |
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Die Corona-Lehren |
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In dem Blogbeitrag hiervor habe ich mich mit der Corona-Energie auseinandergesetzt und eine eher skeptische Haltung zur Nachhaltigkeit der getroffenen Veränderungen in den Organisationen eingenommen. Daher ist es mir wichtig, auch die Chancen hervorzuheben, die der Corona-Krise innewohnen. Wir haben die Möglichkeit für die Zukunft zu lernen und unsere Organisationen neu auszurichten.
Im Rahmen der Auswertung der Corona-Krise sollten wir Lehren aus den folgenden Fragen ziehen:
Es liegt an uns, hier die entsprechenden Vorbereitungen zu treffen. Denn eines ist klar: Eine Krise wird mit einem anderen Gesicht wiederkommen. Eines ist aber auch klar: Es wird deutlich heftiger als diese Krise. In dieser Krise brauchen wir Mundschutzmasken und Desinfektionsmittel. In der nächsten Krise fällt vielleicht die Stromversorgung für mehrere Monate aus. Und dann…??? Wie ist Ihre Organisation auf die neuen und ungewissen Herausforderungen der Zukunft vorbereitet? |
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23. März 2020, 12:55 |
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Was kompetente Organisationen brauchen |
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Eine kurze Definition, was eine kompetente Organisation kennzeichnet:
Eine kompetente Organisation ist eine Organisation, die etwas kann, auf das sie, trotz aller Versuche, sie lernfähig zu machen, nicht verzichten will. Je besser eine Organisation mit ihrem Wissen zurechtkommt, desto geringer die Notwendigkeit zu lernen. Die Gefahr: Heutzutage besteht stets die Notwendigkeit für eine Organisation dazuzulernen. Wissen ist in unserer digitalen Welt nicht mehr unique. Wer sich dem Kompetenzzugewinn verweigert, verweigert seiner Organisation eine gute Entwicklung. Die Falle: Damit ist eine „Kompetenzfalle“ gemeint, d. h. dass Organisationen die Routinen und Prozesse auch dann weiter anwenden, wenn diese eigentlich gar nicht mehr zeitgemäß und geeignet sind, um die organisationalen Ziele zu erreichen. Diese Trägheit wird mitunter dadurch verstärkt, dass die Erfolge und Vorteile neuer Wege nicht unmittelbar erkannt werden. Die Lösung: „Aufmerksamkeitsagenten“. Damit meine ich Personen oder Teams, die zielgerichtet bestehende Abläufe hinterfragen und neue Impulse losgelöst von der Alltagsorganisation geben. Diese müssen keine Vetorechte haben, da diese Aufmerksamkeitsagenten nicht notwendigerweise die richtigen Einschätzungen abgeben. Wichtig sind die neuen Impulse zur Reflektion und des Lernens. Daneben können auch organisationale Lernmethoden als Lösung eingesetzt werden, sei es durch institutionalisierte Lernschleifen, Teamcards usw. |
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29. Oktober 2019, 11:23 |
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Hierarchie und die aktuelle Arbeitswelt |
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Die Hierarchie ist etwas, was wir aus der Zeit des „heroischen Managements“ kennen. Hier war der Erfolg oder Misserfolg einer Organisation an die Fähigkeiten einzelner Führungskräfte gekoppelt. Beispielsweise seien hier die Wirtschaftsführer vergangener Zeiten wie Henry Ford, Jack Welch oder auch Politiker wie Churchill, Eisenhower oder Helmut Kohl genannt.
Es herrscht die Annahme vor, dass die Führungskräfte auf Grund ihrer Stellung auch über den notwendigen Sachverstand verfügen. Jede Führungskraft, so die Annahme, könne sofort jeden Posten in der Organisation übernehmen und quasi jeden Job eines Mitarbeiters perfekt ausfüllen. Neben der Bandbreite der heutigen Aufgabenstellungen und der Spezialisierung in der Arbeitswelt ist dies schlichtweg unmöglich. Neben der klassischen Hierarchie kennen wir moderne Arbeitsformen wie z. B. der Teamarbeit (= auf einer Ebene) oder Lean Management, die die vorher beschriebenen Mängel aufheben oder zumindest reduzieren können. Die Hierarchiefreiheit ist oftmals aus Start-up-Unternehmen bekannt. Kennzeichnendes Merkmal ist aber immer, dass es Freiheit für die Mitarbeiter*innen gibt. Gerade moderne und erfolgreiche Unternehmen setzen hier auf die Selbstorganisationsfähigkeit der Mitarbeiter*innen. Hier steht nicht mehr die Führungskraft als „Leader und Befehlsgeber“, der die Mitarbeiter*innen anzuleiten hat, im Vordergrund. Die Führungskraft hat sich hier zu einem Gestalter, Geburtshelfer und Begleiter weiterentwickelt. Die Fach- und Sachkenntnisse der Mitarbeiter*innen, die sich keine Führungskraft in der heutigen Arbeitswelt allein aneignen kann, werden gefördert. Der kommunikative Austausch zwischen den Mitarbeiter*innen wird durch geeignete Rahmenbedingungen gefördert und nutzbar gemacht. Insbesondere die Gestaltung der Rahmenbedingungen ist Bestandteil der originären Führungsaufgabe. "Hierarchie ist allenfalls ein notwendiges Ordnungsprinzip; sie mit Weisheit gleichzusetzen, ist ein folgenschwerer Irrtum." (Günter Wille, dt. Topmanager) |
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15. August 2019, 07:40 |
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Konflikte im Team |
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Konflikte im Team sind keine Seltenheit. Die Ursachen hierfür sind vielfältig. Dementsprechend gilt es anhand der konkreten Umstände Lösungen zu entwickeln. Oftmals kann es hilfreich sein zwischen den beteiligten Personen einen Rollenwechsel vorzunehmen, um so ein Verstehen um die Befindlichkeiten des Anderen zu fördern.
Generalisiert kann man sagen, dass ein Team ein Thema zu bewältigen hat. Daneben besteht aber das Individuum und die Gemeinschaft. Folglich gibt es in dem Team drei Ebenen, die es im Konfliktfall (besser natürlich schon im alltäglichen Umgang, um Konflikte zu vermeiden) zu betrachten gilt: • das Persönliche, • die Beziehungsebene und • die Organisationsebene. Grundsätzlich gilt, dass die Konfliktbearbeitung über zwei Wege erfolgen kann. Entweder über die Lösung des Konflikts oder – wenn dies nicht möglich ist - über eine Entflechtung. Sowohl bei der Konfliktlösung als auch bei der Entflechtung gilt es im Arbeitsprozess die Arbeitsfähigkeit wiederherzustellen. Im Wege der Entflechtung bedeutet dies, dass die Organisationsziele in den Fokus genommen werden und darüber Vereinbarungen zum miteinander getroffen werden, ohne die Geschichte zwischen den Konfliktparteien im Detail aufzuarbeiten. Das positive ist, dass sich 80 % der Konflikte in der Regel um Ressourcen, Arbeitseinteilung und dergleichen bewegen. Gemeinhin sind das Konflikte, die sich über einen sachlichen Austausch gesichtswahrend für alle Beteiligten lösen lassen. |
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09. August 2018, 08:54 |
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Was ist eigentlich „Design Thinking“? oder Wer die falschen Fragen stellt, erhält auch die falschen Antworten! |
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Design Thinking ist ein Ansatz zur Problemlösung und zugleich ein Ansatz zur Entwicklung neuer Lösungsmodelle im Wege einer Wir-intelligenz und der Kollaboration.
Es geht hierbei um ein neues Arbeitsbewusstsein und stellt den Menschen in den Mittelpunkt. Dabei soll das bisherige Konzept von Arbeit überdacht werden. Hierzu sollen möglichst Menschen vieler unterschiedlicher Arbeitsweisen zusammengebracht werden, die wie Designer einen neuen Prozess entwickeln. Dieser neue Prozess soll die kollaborative Kreativität fördern, um Probleme ganzheitlich, nutzerorientiert und unkonventionell zu lösen. Denn allgemeine Annahmen und Glaubenssätze zu erkennen und in Frage zu stellen ist ein wichtiges Werkzeug von Design Thinking. So werden Scheuklappen systematisch beseitigt und der Denkraum im Kopf geöffnet. |
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09. August 2018, 08:52 |
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Traditionelle und neuere Betrachtungsperspektiven auf Organisationsformen |
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Die anliegende Aufstellung habe ich neulich auf Twitter im englischen Original gesehen und übersetzt. Die wesentlichen Dimensionen der Veränderung, die Organisationen betreffen, sind dort gut dargestellt. Es verwundert, dass die Tabelle von Child und McGrath aus dem Jahre 2001 stammt und noch immer als aktuell gelten kann. Nach meiner Wahrnehmung gibt es noch sehr viele Organisationen der „traditionellen Betrachtung“. Von daher dürfte auf diesen ein hoher Veränderungsdruck liegen. Spannend ist auch die Frage, wie sich die Organisationen der „neueren Betrachtungsweise“ weiterentwickelt haben (oder müssten) oder anders: Wie sähe heute die Spalte „neuste Betrachtungsweisen“ im Jahre 2018 aus?
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33 Matrix Original.jpg
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09. August 2018, 08:46 |
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635 Tage im Eis – Anforderungen an eine Führungskraft |
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Von Abenteuerlust angetrieben bricht Sir Ernest mitten im Sommer 1914 von Großbritannien auf, um als erster die Antarktis zu durchqueren. Doch gleich zu Beginn gerät sein Schiff, die Endurance auf ihrem Kurs in Richtung Süden ins Packeis.
Die Mannschaft und Shackleton retteten sich mit Beibooten und einem Teil der Ausrüstung auf eine Eisscholle. Bis zu ihrer Rettung verbrachten sie dort 635 Tage. Shackletons Leistung bestand darin, dass er Loyalität und Disziplinen aufrechterhalten konnte, die Stimmung und Moral gut war (trotz der scheinbar aussichtslosen Lage) und er gleichzeitig klarer Anführer und Teil des Teams war. Zu allererst baute Shackleton sein Team um einen Kern erfahrener Männer auf. Er führte unkonventionelle Vorstellungsgespräche, um Menschen mit besonderen Begabungen zu finden. Zudem beobachtete er sehr genau bevor er Entscheidungen traf. Er schaffte traditionelle Hierarchien ab und behandelte seine Männer gerecht. Daneben war ihm Kameradschaft sehr wichtig und er versuchte aus jedem das Beste herauszuholen. Er achtete darauf, dass für schwierige Aufgaben immer wieder neue Teams und „die richtigen Teams“ gebildet werden. Die schwierigsten und unzufriedensten Teammitglieder versucht er stets in seiner Nähe zu halten. Folgendes Zitat wird Shackleton zugeschrieben: „Führung ist eine feine Sache, aber sie hat auch ihre Schattenseiten. Und die Schlimmste ist die Einsamkeit.“ Literaturempfehlung:
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09. August 2018, 08:42 |
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Narzissten |
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„An der Spitze stehen ist zu weit hinten“ – das ist das Leitmotiv der Narzissten. Narzissmus ist meist negativ besetzt, hat aber durchaus auch positive Seiten:
Gleichwohl gibt es eine Reihe pathologischer Aspekte des Narzissmus:
Narzissten machen in der Regel viel für die Fassade aber nichts für darüber hinaus. Sie suchen nach Resonanz und geben sich daher so, wie sie sein sollen, um gerade diese Resonanz zu erhalten. Das eigene Ich wird verbannt. In der Logik der Narzissten ist daher die (unbewusste) Leitfrage „wer muss ich sein, um Aufmerksamkeit bei anderen zu bekommen?“. Man kann nicht verhehlen, dass Narzissten für Organisationen durchaus nützlich sind. Sie glänzen z. B. durch Motivation, Power, Einsatz und „rocken allein das Haus". Auf der anderen Seite sind Narzissten für Mitarbeiter und Kollegen keine einfachen Zeitgenossen und sie leiden häufig unter ihnen. Das geht zu Lasten des Betriebsklimas, der Motivation der Beschäftigten, Wissensverlust für Organisationen durch Stellenwechsel usw. Mit anderen Worten: Organisationen bekommen von Narzissten etwas geliefert und zahlen dafür einen sehr hohen Preis. Wenn eine Organisation zu dem Schluss kommt, dass der Preis zu hoch wird, wird sie einen langen Weg gehen müssen. Im Rahmen von (möglichst externer) Beratung wird der Narzisst liebevoll und empathisch begleitet. Keinesfalls sollte im Wege einer Beratung der Machtkampf gesucht oder ihm seine „Droge“ genommen werden. Doch von sich aus wird der Narzisst keine Beratung suchen. |
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09. August 2018, 08:41 |
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Reformen im öffentlichen Dienst |
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Am 19.01.2017 bin ich auf den Artikel „Digitalisierung: Deutschlands Verwaltung hinkt hinterher“ auf http://www.wiwo.de/technologie/digitale-welt/digitalisierung-deutschlands-verwaltung-hinkt-hinterher/19274156.html von Martin Pätzold und Eva-Kristina Hange gestoßen. Diese zeigen die Problematik und Chancen der Digitalisierung u.a. am Beispiel der E-Akte auf.
Ein für mich zentraler Satz in dem Artikel ist folgender: „Auch die rigide Anforderung, bestehende Verwaltungsprozesse eins zu eins zu digitalisieren, ist ein wesentlicher Hinderungsgrund.“ Gerade die öffentliche Verwaltung tut sich mit Reformen schwer, wie die Vergangenheit zeigt. Insbesondere die Umstellung der Haushaltsrechnung von der Kameralistik auf die Doppik sei hier als Beispiel genannt. Ebenfalls ist das sogenannte Neue Steuerungsmodell (NSM) in Reinkultur in keiner mir bekannten Verwaltung umgesetzt worden. Doch woran liegt das? Dazu ein paar Thesen:
Von daher das Plädoyer für einen ausgefeilten Change-Prozess, der die vorstehenden Punkte aufgreift, damit die Chancen der Digitalisierung auch in Deutschland alsbald genutzt werden können. |
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