Der BLOG des Wandels
"Es ist nicht die stärkste Spezie die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann."
(Charles Darwin)
Auf diesen Seiten beabsichtige ich in loser Folge Wissenswertes rund um das Thema Change und New Work als auch Fallbeispiele zu veröffentlichen. Vielleicht finden Sie so auch bereits die Inspiration und den Mut für den eigenen Veränderungsprozess oder den Ihrer Organisation.
Über Anregungen und Hinweise zu meinem BLOG des Wandels würde ich mich sehr freuen!
Kategorien: Alle Coaching Wissen Fallbeispiel Selbstständigkeit In eigener Sache Neue Arbeit Sinnstiftung
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09. August 2018, 08:41 |
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Expertenorganisationen |
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Es gibt Organisationen, die zeichnen sich durch ein hohes Maß an Expertise bzw. Wissen aus. In der Regel liegt hier eine bestimme Profession vor, die die Organisation bestimmt, z. B. Rechtsexperten, Gesundheitsexperten, Wissenschaftler, IT-Experten, Berater. Wir erkennen, dass eine Expertenorganisation somit eine spezifische Wissensbasis hat und autonom gestaltet wird.
Bei der Steuerung solcher Organisationen bestehen besondere Anforderungen an Führungskräfte. Die Führung unterstützt Prozesse der Selbstorganisation, wie z. B. bei der Netzwerkbildung und der Selbstentwicklung. Allerdings ist es auch Aufgabe der Führung, die Belange der Gesamtorganisation mitzudenken, wie z. B. strategische Elemente (Steuerung der Selbststeuerung). Dem Grunde nach bestehen in einer Expertenorganisation folgende Spannungsfelder, die es durch Führungskräfte auszugleichen gilt:
Die entsprechenden Spannungsfelder und ihre Bandbreite sind durch die Führungskräfte zu beobachten. Ein wesentlicher Ansatzpunkt von Führung ist dabei, die Kopplung der Experten an die Gesamtorganisation sicherzustellen und eine dialogorientierte Kommunikationskultur zu unterstützen. |
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09. August 2018, 08:40 |
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Gift in der Organisation - Teil 2 |
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Eine weitere Giftquelle in Organisationen sind Personen. Es handelt sich dabei maßgeblich um Intriganten und Selbstdarsteller. Hier gibt es zunächst innerhalb der Organisation Faktoren, die das Wirken dieser Personen begünstigen. Beobachtungspunkte sind dabei beispielsweise:
Wenn die Antworten einen eher laxen Umgang in der Organisation erkennen lassen, besteht ein gutes Umfeld für Intriganten und Selbstdarsteller. Die negativen Folgen sind vielfältig und mitunter sehr schädlich. Exemplarisch seinen hier genannt:
Wie geht man damit um? Aus Sicht einer Führungskraft gibt es zwei Ansatzpunkte. Zum einen gilt es, das Umfeld so zu gestalten, dass Intriganten und Selbstdarsteller keinen Nährboden finden. Zum anderen ist die Entfernung von Intriganten und Selbstdarsteller aus der Organisation alternativlos. Die Schäden für die Organisation und deren Beschäftigten sind zu groß. Mitunter besteht für die jeweilige Organisation eine Existenzgefährdung. Als Beschäftigter in einer solchen Organisation hat man nur eingeschränkte Spielräume. Hier wird man sehr individuell die Situation analysieren und eine Bewertung der Handlungsoptionen vornehmen müssen. Ein Focus wird dabei auf der Abgrenzung zwischen dem organisatorischen Rahmen und dem Verhalten von Personen zu setzen sein. Hieran unterscheidet sich, welches Mittel zu wählen ist bzw. welche überhaupt zur Verfügung stehen. |
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09. August 2018, 08:39 |
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Gift in der Organisation - Teil 1 |
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Organisation ist - vereinfacht gesagt - eine auf einen Zweck ausgerichtete planmäßige Regelung von Vorgängen. Bei Organisationen, wie z. B. Unternehmen oder Behörden gehen wir daher davon aus, dass diese streng logisch und planvoll vorgehen.
Gleichwohl kommt es mitunter zu Eigendynamiken, die dieses planvolle Handeln unterbinden bzw. das eigentliche Sinnvolle vergiften. Ich möchte dies an den folgenden Begriffspaaren deutlich machen:
Die Aufgabe wirksamer Führung ist es, an dieser Stelle eine Reflektion über die Gegebenheiten herzustellen - vor allem aber andere Wahrnehmungen zuzulassen. In diesem Kontext ist auch die Umwelt der Organisation zu betrachten und eine entsprechende Transparenz herzustellen. |
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09. August 2018, 08:36 |
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Warum sollte man sich nicht verändern? |
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https://www.youtube.com/watch?v=tC76tIp0kBk Das Lied „So wie du bist“ von MoTrip (feat. Lary) hat mich inspiriert, diesen Beitrag zu entwickeln. Auf meiner Homepage geht es primär um Veränderung aus den unterschiedlichsten Motiven. Veränderung heißt für mich, dass wir für uns einen Weg finden, der es uns ermöglicht, adäquat auf den Wandel und die Herausforderungen in unserem Umfeld einzugehen. Veränderung soll aber nicht heißen, dass wir uns aufgeben. Deshalb ist es durchaus wichtig sich bewusst zu machen, wo die eigenen Stärken liegen oder woraus wir unsere Energie ziehen. Ferner bedeutet dies für mich, sich Modeerscheinungen - im Sinne von unsäglichen Veränderungen - zu entziehen und sich seine Individualität zu bewahren. Die Individualität kann als Kern der Ausgangspunkt unserer Entwicklung sein. Gleichwohl kann das, was von außen auf uns einwirkt, so mächtig sein oder erscheinen, dass man einen Weg zwischen diesen Einflüssen und dem eigenen Ich auszutarieren. |
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03. September 2015, 11:07 |
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Die vier Arten des Widerstandes |
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Gerade bei Veränderungsprozessen kommt es zu Widerständen. Das ist normal und liefert zugleich eine Information darüber, dass etwas zu tun ist. Zunächst unterscheiden wir vier Arten des Widerstandes:
1. Nicht Einverstanden Es bestehen andere Ansichten über Strategien und Lösungen. 2. Nicht Verstanden Die Bedeutungen sind unklar. 3. Nicht Wollen Die Beteiligten sehen eine Gefahr für Beziehungen, Macht, Karriere oder die persönliche Lebensplanung. 4. Nicht Können Den Beteiligten fehlt es an Qualifikation, Zutrauen, um das Angestrebte zu erreichen. Doch wie geht man damit um? zu 1. Die Argumente sind zu prüfen, Informationen zu sammeln, um dann Überzeugungsarbeit zu leisten. zu 2.-4. Information & Kommunikation sollten verstärkt werden, evtl. gelingt es Ihnen, einen Spannungsbogen (Notwendigkeit & Chancen) aufzubauen. Daneben gilt es, einen schützenden Rahmen zu bieten und Entscheidungen herbeizuführen. |
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30. Juli 2015, 09:02 |
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Negativer oder positiver Mensch? |
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In einem vorherigen Blog-Eintrag hatte ich über „neue Führung“ geschrieben und ein kurzes Video eingebettet. Trotz all dem Neuen was da ist oder kommen könnte, kann es manchmal auch hilfreich sein, anhand von „alten Modellen“ eine Einordnung vorzunehmen. Daher wird hier mal ein „Klassiker“ präsentiert:*
Die XY-Theorie von McGregor (entwickelt ab ca. 1960) basiert auf unterschiedlichen Menschenbildern. Die Theorie X sieht den Menschen negativ, die Theorie Y positiv: Theorie X - Autoritärer Führungsstil:
Theorie Y - Kooperativer Führungsstil:
Dies Modell enthält auch die Komponente einer selbsterfüllenden Prophezeiung, wie man den Grafiken in der Anlage entnehmen kann. Darüber hinaus ist dies Modell dafür geeignet seine eigenen Haltungen und daraus resultierenden Folgen zu beobachten. +Quelle: Olfert, Klaus: Lexikon Personalwirtschaft. 1. Aufl. Friedrich Kiehl Verlag GmbH 2008 |
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15 XY-Theorie Diagramm.pdf
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12. Juli 2015, 15:46 |
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Führung ist angegriffen |
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Der kürzlich verstorbene Peter Kruse galt als Vordenker für „neue Führung“. In dem beigefügten Video äußert er sich zu den neuen Herausforderungen an Führung. Er hebt hervor, dass sich die Rahmenbedingungen für Führung verändert hätten und vieles nicht mehr vorhersagbar sei. Zentrale Stichworte seien dabei Komplexitätsfalle, Machtverschiebung, Identitätsfrage und Innovation statt Effizienzerhöhung. Bemerkenswert finde ich seine These, dass die Organisationskultur stabilisierende Werte schaffen soll und dies zugleich der Übergang zu einem anderen Führungsmodel sein soll. Welches andere Führungsmodel dies sein könnte, sei derzeit noch offen. Das Video hat eine Länge von rund 9,5 Minuten und ist über den o.g. link abrufbar. |
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07. Juni 2015, 13:32 |
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Bereit für den Wandel? – Teil 2 |
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In meinem letzten Blogbeitrag habe ich die Formel des Change vorgestellt. Es handelte sich dabei um eine allgemeingültige Darstellung. In diesem Blogbeitrag soll eine Konkretisierung anhand verschiedener Perspektiven erfolgen.
Zunächst erfolgt der Blick aus der Perspektive eines Projektverantwortlichen: 1. Case for Action Warum soll gehandelt werden? Es ist klares und akkurates Bild der Realität – der Ist-Situation – erforderlich. 2. Attraktives Zukunftsbild Eine klare Vision bzw. eindeutiges Bild über die gewünschten Ergebnisse und die Verbindlichkeit diese zu erreichen. 3. Praktikable erste Schritte Verständnis über die angewandte Strategie zum Veränderungsprozess. 4. Kapazitäten für den Wandel Wissen über die Belastungen der Organisation und Schlüsselpersonen, sowie Anpassungsoptionen und Fachwissen sind erforderlich. 5. „Wahr“-genommene Kosten Kenntnis über den eigenen Widerstand und dessen Quellen. Bereitschaft zur Diskussion. Schauen wir nun aus Sicht der übrigen Beteiligten auf die Formel: 1. Case for Action Aufrichtigkeit und Feedback bezüglich der Dringlichkeit, der aktuellen Situation, des eigenen Beitrags zum Problem und der Lösung. 2. Attraktives Zukunftsbild Eine klare Vision bzw. eindeutiges Bild über die gewünschten Ergebnisse mit Anpassung an die individuelle Arbeitsplatzsituation. Positiverlebnisse und Berücksichtigung von Wünschen. 3. Praktikable erste Schritte Verständnis über das Warum der Aktionen und wie diese ins Gesamtschema passen. Was wird vom jeden Einzelnen erwartet und wie am besten Schwerpunkte gesetzt werden können. 4. Kapazitäten für den Wandel „Freie Energie“ abseits des Alltags, Zugang zu Ressourcen wie Unterstützungskräfte, Fortbildung usw., sowie Unterstützung durch das Management. 5. „Wahr“-genommene Kosten Kenntnis über Risiken, Aufwände und Verluste. Das „Warum“ muss präsent bleiben. Transparenz darüber herstellen, was Widerstand für die einzelne Person aber auch die Organisation bedeutet. Gleichwohl muss der Widerstand auch vorgetragen und gehört werden können. Abschließend möchte ich noch darstellen, was in der Organisation kultiviert werden sollte: 1. Case for Action Verlangen nach einem korrektem Bild der Realität. 2. Attraktives Zukunftsbild Klarheit und Fokus über die Vision/ beabsichtigten Ergebnisse. 3. Praktikable erste Schritte Verlangen nach Leistungsfähigkeit, sowie Klarheit und Genauigkeit. 4. Kapazitäten für den Wandel Zuversicht! Wir schaffen das! 5. „Wahr“-genommene Kosten Bereitschaft Risiko auf sich zu nehmen und die Bereitschaft lernen zu wollen. Diese schlagwortartige Darstellung darf nicht darüber hinweg täuschen, dass bei einem Veränderungsprozess hohe Anforderungen an die Führungskräfte und die Mitglieder der Organisation bestehen. |
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09. Mai 2015, 11:38 |
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Bereit für den Wandel? – Teil 1 |
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In zwei Teilen möchte ich die Formel für den Change vorstellen. * Diese kleine mathematische Darstellung ist recht gut geeignet, die Anforderungen an einen Change-Prozess zu visualisieren, obwohl sich ein solcher sicherlich nicht nach den Logiken der Mathematik gestalten lässt.
Die Faktoren in der Klammer sollen bewusst machen, dass diese höher als die „Wahr“-genommen Kosten (= zu erwartender Widerstand) sein müssen, um die Wahrscheinlichkeit für einen nachhaltigen und erfolgreichen Wandel zu erhöhen. (Case for Action x Attraktives Zukunftsbild x Praktikable erste Schritte x Kapazitäten für den Wandel) > „Wahr“-genommene Kosten = Bereitschaft zum Wandel/ Change In der Anlage ist die Formel grafisch aufgearbeitet. Zu den einzelnen Punkten der Formel: 1. Case for Action Es liegt eine unangenehme Situation vor. Man ist unzufrieden und spürt die Bereitschaft, etwas verändern zu wollen oder man ist einem Druck ausgesetzt, etwas zu verändern. 2. Attraktives Zukunftsbild Es gilt ein Verständnis und den Willen zum gewünschten Ergebnis (Vision) zu haben. Somit ist ein Sehen und Verstehen der beabsichtigen Ergebnisse erforderlich und eine Übereinstimmung der Beteiligten über die Richtung und die Vision herzustellen. Dies gelingt in der Regel nur dann, wenn man an die Erreichung der Vision glaubt und bereit ist, mitzuarbeiten. 3. Praktikable erste Schritte Den Beteiligten muss klar sein, welches die nächsten Handlungen sind. Dies wiederrum setzt ein Verständnis voraus, wie sich die täglichen Handlungsweisen, Entscheidungen, usw. ändern müssen. Diese erforderlichen Schritte müssen mit anderen bestehenden Prioritäten übereinkommen. Außerdem müssen sich die ersten Schritte an den Fähigkeiten des Beteiligten orientieren („keine Überforderung“). 4. Kapazitäten für den Wandel Die Beteiligten müssen ausreichende Energie (= Zeit, Aufmerksamkeit, usw.) für den Wandel haben und aufwenden. Dies setzt die Bereitstellung von Ressourcen für die gestellten Anforderungen voraus aber auch die notwendige Unterstützung und Begleitung, um bestehende Grenzen zu überwinden. 5. „Wahr“-genommene Kosten Widerstand entsteht meistens durch „wahr“-genommenen Verlust. Je größer der vermeintliche Verlust ist, desto größer die Kosten. Meist beruht der Widerstand auf Angst (egal ob begründet oder nicht). Es geschieht häufig unbewusst und ist daher oftmals nicht greifbar. Jetzt steigen wir in die Mathematik ein: Ist nur einer der Punkte 1-4 auf null, errechnet sich ein Wert in der Klammer von 0. Folglich werden die „Wahr“-genommenen Kosten immer größer sein als die Positionen in der Klammer und somit besteht keine Bereitschaft für den Wandel/ Change. Deklinieren wir das durch: 1. Case for Action = 0. Folge: Lippenbekenntnisse 2. Attraktives Zukunftsbild = 0. Folge: Schneller Start ins Nichts 3. Praktikable erste Schritte = 0. Folge: Unschlüssigkeit, Fehlstart 4. Kapazitäten für den Wandel = 0. Folge: Stress, Angst, Frustration
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Die Formel des Change.pdf
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14. März 2015, 17:00 |
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Macht – Voraussetzung um ein Mensch zu sein? |
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Vorab: Die folgenden Ausführungen basieren auf dem Buch „Die Zwänge kollektiven Handelns – Über Macht und Organisation“ von Michel Croizer und Erhard Friedberg. Diese haben hierzu umfangreiche Studien in diversen Organisationen durchgeführt.
Die Autoren definieren Macht nicht als etwas, was als Attribut einem Akteur, wie z. B. einem Chef, anhaftet, sondern als eine Beziehung. Sie sagen, dass es neben einer formalen Organisation die Machtorganisation gibt. Ein Beispiel: Die formale Organisation erlaubt dem Abteilungsleiter, Arbeitsplatzbeschreibungen für seine Mitarbeiter zu erstellen. Nach allgemeinem Sprachgebrauch hätte er damit (formale) Macht. Was aber passiert, wenn die Arbeitsplatzbeschreibung dem Mitarbeiter ausgehändigt ist? Wie ist es dann um seine Macht bestellt? In der Regel steht in der Arbeitsplatzbeschreibung nicht, in welcher Zeit man seine Aufgaben zu erledigen hat oder ob man Aufgabe A oder B priorisiert. Möchte der Abteilungsleiter, dass die Aufgabe B priorisiert wird muss er in Aktion mit dem Mitarbeiter treten. Nun hat der Mitarbeiter die Möglichkeit zu sagen: „Kann ich gerne machen aber dann muss der Großkunde länger warten. Wollen wir riskieren, diesen Kunden zu verärgern?“. Nunmehr befinden sich die beiden in einem Austauschprozess und wir sehen, dass der Mitarbeiter ebenfalls Macht hat. Macht wäre somit ein Beziehungselement. Beispielsweise kann diese Macht für den Mitarbeiter verstärkt werden, wenn der Abteilungsleiter komplett auf Konfliktvermeidung ausgelegt ist. Erst wenn man nichts mehr zum Tauschen hat, so die Autoren, wird ein Akteur zum „Ding“. Daher meine Eingangsthese: Macht ist Voraussetzung um ein Mensch zu sein. Diese kurz gefasste Darstellung eines Aspektes sprach mich sehr an. Das Modell der Autoren bietet viele Ansatzpunkte für die Beobachtung und Analyse von Organisationen. Zugleich kann es auch ein interessantes Modell für Verhandlungen sein. Dem Vernehmen nach arbeitet ein Verlag derzeit an einer Neuauflage des Buches. |
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