Der BLOG des Wandels
"Es ist nicht die stärkste Spezie die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann."
(Charles Darwin)
Auf diesen Seiten beabsichtige ich in loser Folge Wissenswertes rund um das Thema Change und New Work als auch Fallbeispiele zu veröffentlichen. Vielleicht finden Sie so auch bereits die Inspiration und den Mut für den eigenen Veränderungsprozess oder den Ihrer Organisation.
Über Anregungen und Hinweise zu meinem BLOG des Wandels würde ich mich sehr freuen!
Kategorien: Alle Coaching Wissen Fallbeispiel Selbstständigkeit In eigener Sache Neue Arbeit Sinnstiftung
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29. Dezember 2020, 13:00 |
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Ein Jahresrückblick und ein Jahresausblick |
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Das Jahr 2020 war ein besonderes Jahr. Corona hat vieles verlangsamt und es ist uns bewusst geworden, dass vieles nicht vorhersehbar ist. Das hatte auf uns alle die verschiedensten Auswirkungen. In meiner Praxis sind zahlreiche Termine entfallen und ich war froh, wenigstens den ein oder andere Auftrag zum Abschluss bringen zu können.
Wenngleich man vieles im Coaching digital lösen kann, musste ich lernen, dass viele meiner Kunden viel Wert auf die zwischenmenschliche Kommunikation setzten – sprich auf ein direktes gegenüber ohne Kamera und Bildschirm. Das finde ich auch gut, da meine Arbeit stark auf den Emotionen, der Körpersprache und anderen nonverbalen Zeichen basiert. Das kann man nicht alles über den Bildschirm wahrnehmen. Dennoch bin ich mir bewusst, dass ich mich weiter entwickeln muss und die digitale Arbeit ein fester Bestandteil meines Coachings sein wird. Das bietet auch Vorteile. Man kann schneller auf die Wünsche der Kunden eingehen und den Coachee viel besser in seiner aktuellen Situation abholen und begleiten. Das ist zugleich auch die Überleitung in den Jahresausblick 2021. Unsere Herausforderung wird es sein, dass wir uns auf stetige und schnelle Veränderungen einstellen müssen, sei es beruflich oder privat. Wir müssen lernen, Dinge zu akzeptieren, die wir nicht ändern können und die Dinge zu ändern, die wir verändern können. Zwar beginnen die Impfungen aber bis die letzte Person geimpft ist, wird noch viel Zeit vergehen. Das bedeutet, dass wir mit den Coronaeinschränkungen noch eine Weile zu tun haben werden. Es wird aber auch so sein, dass es dauerhafte Veränderungen geben wird. In der Arbeitswelt werden viele nicht mehr auf die Möglichkeiten des Homeoffice verzichten wollen. Hier wird die Entwicklung – auch mit Blick auf die Work-Life-Balance – weitergehen. Ebenso werden sich Organisationen, die Menschen betreuen (wie z. B. Seniorenheime, Einrichtungen der Behindertenhilfe) weiterhin die Frage stellen, wie diesen Menschen eine Teilnahme am Leben in der Pandemie - sei es real oder digital – ermöglicht werden kann. Daneben wird es wohl so sein, dass wir es irgendwann wieder mit einer Pandemie zu tun haben werden. Die sog. „Schweinegrippe“ war vor gut 10 Jahren. Für mich folgt daraus, dass wir in immer kürzeren Intervallen mit pandemischen Lagen rechnen müssen, die zahlreiche Auswirkungen auf unser Leben und unsere Organisationen haben werden. Neben einer Pandemie gibt es jede Menge andere Risiken, die Organisationen treffen können. Daher stellt sich die Frage: „Wie impfen wir unsere Organisationen, damit diese für die nächste Krise geschützt sind?“ |
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30. November 2020, 17:01 |
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Begriffspaare aus „Old Work“ und „New Work“ |
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Die bisherige Arbeitswelt („Old Work“) ist durch Begriffe gekennzeichnet, die man in der Neuen Arbeit („New Work“) gegen andere ersetzt hat. Das großartige daran ist, dass die Begrifflichkeiten der Neuen Arbeit aber auch gelebt werden. Hier eine kleine, nicht abschließende Gegenüberstellung:
Old Work New Work Karriere Sinn Präsenzpflicht Remote Work Feste Strukturen Agiles Arbeiten Austauschbarkeit Persönliche Passung Festanstellung Freelancing Fixe Arbeitszeiten Flexible Arbeitszeiten Hierarchie Führung auf Augenhöhe Berufe Skills (Fähigkeiten) Ausbildung Re-Qualifizierung |
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07. Oktober 2020, 12:01 |
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Was ist eigentlich “Neue Arbeit” (New Work)? |
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Frithjof H. Bergmann (* 24. Dezember 1930 in Sachsen) ist ein österreichisch-US-amerikanischer Philosoph und Begründer der „New Work“-Bewegung. In einem Interview von 2017 hat er seine Gedanken kurz zusammengefasst:
https://www.youtube.com/watch?v=mW5mUosKaIk Daneben habe ich noch ein Video gefunden, was Neue Arbeit für ein Mindset benötigt: https://www.youtube.com/watch?v=r1r17-3G7Ho Etwas ausführlicher werden 10 Thesen in diesem Video dargestellt: https://www.youtube.com/watch?v=WOhsJ9aUleg Ich wünsche viel Vergnügen mit den Videos! |
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29. Juli 2020, 13:01 |
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Scheitern nach Plan |
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Die Corona-Krise hat vielen Unternehmen schwere Probleme bereitet. Vielfach haben diese Probleme aber schon lange vorher begonnen:
Zugrunde liegt dem allen ein bestimmtes Weltbild, das in der Regel in einem Businessplan umgesetzt ist. Daneben bringt die Corona-Krise aber auch andere Businesspläne bzw. Weltbilder ins Wanken. Man kann auch fragen, ist es eine sinnvolle Tätigkeit, Menschen mit einem hohen Einsatz von Geld zu animieren Produkte zu kaufen, die sie gar nicht brauchen und evtl. sogar ungesund sind? Oder handelt es sich dabei nicht eher um „Bullshit-Jobs“? Wie dem auch sei: Businesspläne sind Abbildungen von Konstrukten, die sich deren Schreiber hingegeben hat. Sie sind kein Modell der Wirklichkeit. Auch im Non-Profit- oder gemeinnützigen Bereich ist es durchaus üblich mit bestimmten Zielvorstellungen zu arbeiten. Ziele (oder der Businessplan) verengen die Sichtweise stark. Sie lenken davon ab, was wirklich wichtig ist. Die Ziele (oder Businesspläne) enthalten keine Wandlungsvisionen. Leitfragen könnten hier u.a. sein:
Ich denke, dass Organisationen (egal ob sie kommerziell oder nicht-gewinnorientiert sind) Wandlungsvisionen – also eine Vision über den stetigen Change - benötigen. Dieses wird man nicht in Zielen oder Businessplänen abbilden können. Letztlich sichert langfristig aber nur die Wandlungsfähigkeit das Überleben der Organisation. Der Businessplan sichert ein Scheitern. |
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10. Juni 2020, 13:01 |
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Vom Homeoffice nach New Work |
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Homeoffice wurde in der Coronakrise sehr schnell mit der Brechstange in vielen Organisationen und Unternehmen eingeführt - weil es sein musste. Dabei blieben zwangsläufig die Anpassungen der Prozesse auf der Strecke. Die (durchdachte) weitere Einführung von Elementen des New Work erfolgte nicht. Jetzt ist die Chaosphase vorbei und die planvolle Neuausrichtung könnte angegangen werden.
Die Fakten: Laut einer Studie des Instituts der Deutschen Wirtschaft (IW) finden nur 15 % der befragten Unternehmen Homeoffice einfach umsetzbar. Woran das liegen könnte bleibt unklar. Nach meiner Wahrnehmung hat dies viel mit den Einstellungen der Führungskräfte und deren Selbstverständnis zu tun. Insbesondere dann, wenn Studien vorhanden sind, wonach 42 % der Beschäftigten angeben, dass sich ihre Produktivität durch Homeoffice verbessert habe. Es gibt bereits valide Erkenntnisse – auch schon aus der Vor-Coronazeit -, dass z. B. Videokonferenzen ähnlich gute Ergebnisse wie Präsenzkonferenzen haben. Die Fragen: Wollen wir in den alten Trott zurück und das, was uns gut gelungen ist, Chancen und Perspektiven bietet, wieder aufgeben? Nur der Gewohnheit wegen? Nur der “guten alten Zeit” wegen? Wollen wir auf sinnvolles verzichten, weil es vor Corona nicht aktuell und “nicht umsetzbar” war? Der Mensch: Wir Menschen neigen leider dazu weiterzumachen, weil wir das schon immer so gemacht haben. Einige unter Ihnen kennen vielleicht noch Global Player wie AOL, Kodak, Nokia, Pan Am oder deutsche Großunternehmen wie Grundig, Quelle oder Schlecker? Unsere Organisationen und Unternehmen können schnell und lautlos verschwinden – einfach, weil sie nicht mehr gebraucht werden. Gebraucht für die Fragen, Lösungen und Produkte dieser Zeit. Die Lösung: Fachkräfte brauchen keine unattraktiven Unternehmen mit unattraktiven Antworten, Lösungen oder Produkten. Sie arbeiten außerdem viel lieber in sinnstiftenden Firmen der New Work als in hierarchischen Präsenzorganisationen mit kleinteiliger Arbeitsteilung ohne die echte Möglichkeit der Mitgestaltung. Wollen Sie wieder handlungsfähig werden? Dann sollten Sie die Zukunft gestalten. Sinnstiftend und mit den Elementen der New Work. |
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12. Mai 2020, 13:00 |
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Handlungsempfehlungen für Organisationen aufgrund der Corona-Erfahrungen |
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In dem Blog-Artikel vom 20.04.2020 habe ich bereits erste Fragestellungen zu den Lehren aus der Corona-Pandemie aufgeworfen. Ziel dieses Artikels ist die Konkretisierung für Organisationen in Form von beschreibenden Handlungsempfehlungen. Dabei ist zu berücksichtigen, dass die Erkenntnisse nur vorläufig sind.
Handlungsempfehlung 1: Antifragilität Kaum eine Organisation war auf eine weltweite Pandemie vorbereitet. Die Lehre daraus ist, dass man sich nicht auf alles vorbereiten kann, weil bestimmte Dinge außerhalb dessen liegen, was wir uns vorstellen oder erwartbar planen können. Von daher stellt sich die Frage, welche Ressourcen wir organisatorisch, materiell und personell benötigen bzw. kurzfristig aktivieren können. Bereits jetzt lässt sich festhalten, dass Organisationen mit „Reserven“ besser durch die Krise gekommen sind als auf Effizienz getrimmte Organisationen. Handlungsempfehlung 2: Digitalisierung und Soziales Die Digitalisierung kann einen Beitrag dazu leisten, die Auswirkungen einer Krise zu meistern. Homeoffice und die starke Zunahme an Onlinekonferenzen sind dafür ein Beispiel. Gleichwohl und im Schatten der digitalen Diskussion spielen die sozialen Interaktionen eine Rolle. Dem ein oder anderen fehlt das direkte Gespräch mit dem Kollegen, was u.a. einen Identifikationsaspekt mit der Organisation mit sich bringt. Daneben stellen sich Fragen, wie man den Kunden erreicht, was man den Kunden zumuten kann und auch, dass Kundenansprüche sich verändert haben. Anstatt jederzeit in einer Organisation während vorgegebener Öffnungszeiten aufzuschlagen, wird ein Termin, an dem man individuell betreut wird, als Entlastung und angenehm empfunden. Daher sollte neben den zahlreichen digitalen Prozessen auch der soziale Prozess in den Vordergrund rücken. Es gilt das technokratische mit dem menschlichen zu vereinen. Handlungsempfehlung 3: Veränderte Ansprüche der Menschen Durch die Beschränkungen wie z. B. beim Konsum, Kontakt, Reisen udgl. scheinen die Menschen mehr bestimmte Abläufe oder Notwendigkeiten zu hinterfragen. Durch die Hinterfragung dieser Aspekte entsteht ein Wandel, der sich auch beim Kunden-/ Nutzerverhalten äußern kann (beachte Handlungsempfehlung 2). Es scheint einen Wandel in Richtung Nachhaltigkeit und „was wirklich wichtig ist“ zu geben, wie z.B. Umweltschutz, Gesundheit, Sozialpartnerschaften. Durch diese Hinterfragung entstehen neue Machtverhältnisse zwischen Organisation und den Menschen, zu denen die Organisation angewiesen ist. Diese Macht ist quasi die Ermächtigung zur Gestaltung der eigenen (oder gesellschaftlichen) Zukunft von den Kunden/ Nutzern der jeweiligen Organisation. Handlungsempfehlung 4: Mitarbeiter und Führungskräfte Nicht zu vergessen sind die Organisationen, die den Menschen in das Zentrum ihrer Entscheidungen gestellt haben. Dies sowohl aus Kundensicht (siehe Handlungsempfehlung 3) als auch bei der Innensicht bei Mitarbeitern und Führungskräften. Als Erfolgsfaktoren sind hier bereits Aspekte erkennbar, wie z. B. Qualifizierung, präventives Gesundheitsmanagement, attraktive und zeitgemäße Arbeitszeitmodelle. Erfolgreich sind die Organisationen, die verstanden haben, dass ein Zugewinn durch Orts-, Zeit- und Auftragssouveränität nur dann entstehen kann, wenn die entsprechenden Kompetenzen bei den Menschen vorhanden sind; die also mit Weitblick ihre digitalen Fach-, Sozial- und insbesondere Selbstkompetenzen entwickelt haben. Ebenso zeichnet sich ab, dass Führung im Sinne einer Überwachung und Anleitung untauglich zur Bewältigung von Krisen ist. Erfolgreiche Führungskräfte agieren über Vorbildlich- und Glaubwürdigkeit. Zu den Erfolgsfaktoren gehört auch, dass es den Führungskräften gelingt, über digitale Medien eine persönliche Bindung zu ihren Mitarbeitern aufzubauen und auch Social Media für Dialoge (statt Monologe) zu nutzen. Zusammenfassung: Es wurden vier Handlungsfelder definiert, die nicht trennscharf betrachtet werden können. Ebenfalls dürfte es schwerfallen, die Bereiche gleichberechtigt - wie in der Grafik (Anlage) idealtypisch dargestellt - auszutarieren. Von daher besteht die große Herausforderung für die Organisationen darin, diese Handlungsfelder kontinuierlich zu betrachten und an die veränderten Bedingungen regelmäßig anzupassen. Diese regelmäßigen Neubewertungen sind mit einer guten Kommunikation nach intern und extern zu begleiten. |
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45 Handlungsempfehlungen Corona.jpg
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20. April 2020, 16:52 |
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Die Corona-Lehren |
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In dem Blogbeitrag hiervor habe ich mich mit der Corona-Energie auseinandergesetzt und eine eher skeptische Haltung zur Nachhaltigkeit der getroffenen Veränderungen in den Organisationen eingenommen. Daher ist es mir wichtig, auch die Chancen hervorzuheben, die der Corona-Krise innewohnen. Wir haben die Möglichkeit für die Zukunft zu lernen und unsere Organisationen neu auszurichten.
Im Rahmen der Auswertung der Corona-Krise sollten wir Lehren aus den folgenden Fragen ziehen:
Es liegt an uns, hier die entsprechenden Vorbereitungen zu treffen. Denn eines ist klar: Eine Krise wird mit einem anderen Gesicht wiederkommen. Eines ist aber auch klar: Es wird deutlich heftiger als diese Krise. In dieser Krise brauchen wir Mundschutzmasken und Desinfektionsmittel. In der nächsten Krise fällt vielleicht die Stromversorgung für mehrere Monate aus. Und dann…??? Wie ist Ihre Organisation auf die neuen und ungewissen Herausforderungen der Zukunft vorbereitet? |
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06. April 2020, 17:00 |
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Die Corona-Energie |
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Die Corona-Krise setzt eine Menge Energie frei. Es sind in der Arbeitswelt auf einmal viele Dinge möglich: Homeoffice, Video- und Telefonkonferenzen - nur um mal die beiden häufig genannten Dinge zu erwähnen. Auch gibt es bereits die ersten Artikel darüber, wie man Karriere im virtuellen Team macht.
Doch wie nachhaltig sind diese Dinge, die wir mit der Energie der Corona-Krise geschaffen haben? Über das Change Management kennen wir die folgende Abläufe: 1. Analyse 2. Zukunft erfinden 3. Entscheiden 4. Zukunftsbild zeichnen 5. Organisation umbauen 6. Controlling 7. Implementierung 8. Wieder bei 1. beginnen Letztlich wurde im Rahmen der Corona-Krise die Corona-Energie für die Felder 3 und 5 genutzt. Ein Prozess des zielgerichteten und nachhaltigen Umbaus – unter Beteiligung aller Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter – ist in der Regel unterblieben. Des Weiteren ist der Umbau – abweichend von der obenstehenden Systematik – ad hoc erfolgt, um „erstmal“ handlungsfähig zu bleiben. Ich denke, dass wir aufgrund der Krise ganz viel Energie zur Veränderung aufbringen konnten – diese aber jenseits der maximalen menschlichen Veränderungskapazität liegt. Das betrifft sowohl den einzelnen Mitarbeiter, die Teams und auch die Führungskräfte. Von daher gehe ich davon aus, dass nach der Krise das Rad an vielen Stellen zurückgedreht wird – auf das Level, das man gewohnt war oder auf das, was man vermeintlich Tag für Tag – im wahrsten Sinne des Wortes - aushalten kann. Das wird auch zum Teil daran liegen, dass wir Prozesse, die wir vor der Krise jahrelang hatten und für gut befanden, wiederherstellen, um Sicherheit zu erlangen. Sicherheit in Form von Gewohnheit, Verlässlichkeit und Stabilität. Im Absatz davor habe ich bereits drei Interessensgruppen genannt. Von daher werden eine Reihe von Aushandlungsprozessen mit sicherlich widerstreitenden Interessen stattfinden. Letztlich ist das Schade: Denn viel Gutes ist erreicht worden. Berufsbedenkenträger, die uns weiß machen wollten, dass Homeoffice nicht geht und eine Videokonferenz nie im Leben ein Meeting ersetzen kann, sind eines Besseren belehrt worden. |
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23. März 2020, 12:55 |
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Was kompetente Organisationen brauchen |
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Eine kurze Definition, was eine kompetente Organisation kennzeichnet:
Eine kompetente Organisation ist eine Organisation, die etwas kann, auf das sie, trotz aller Versuche, sie lernfähig zu machen, nicht verzichten will. Je besser eine Organisation mit ihrem Wissen zurechtkommt, desto geringer die Notwendigkeit zu lernen. Die Gefahr: Heutzutage besteht stets die Notwendigkeit für eine Organisation dazuzulernen. Wissen ist in unserer digitalen Welt nicht mehr unique. Wer sich dem Kompetenzzugewinn verweigert, verweigert seiner Organisation eine gute Entwicklung. Die Falle: Damit ist eine „Kompetenzfalle“ gemeint, d. h. dass Organisationen die Routinen und Prozesse auch dann weiter anwenden, wenn diese eigentlich gar nicht mehr zeitgemäß und geeignet sind, um die organisationalen Ziele zu erreichen. Diese Trägheit wird mitunter dadurch verstärkt, dass die Erfolge und Vorteile neuer Wege nicht unmittelbar erkannt werden. Die Lösung: „Aufmerksamkeitsagenten“. Damit meine ich Personen oder Teams, die zielgerichtet bestehende Abläufe hinterfragen und neue Impulse losgelöst von der Alltagsorganisation geben. Diese müssen keine Vetorechte haben, da diese Aufmerksamkeitsagenten nicht notwendigerweise die richtigen Einschätzungen abgeben. Wichtig sind die neuen Impulse zur Reflektion und des Lernens. Daneben können auch organisationale Lernmethoden als Lösung eingesetzt werden, sei es durch institutionalisierte Lernschleifen, Teamcards usw. |
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21. Februar 2020, 16:14 |
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Superhäuptlinge – Fehlerhafte Selbsteinschätzung von Führungskräften |
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Meine Freundin Lore Marfinn, ihres Zeichens Journalistin, versorgt mich regelmäßig mit Zeitungsartikeln zu Themen aus dem Bereich Führung und Arbeitswelt. Diesesmal war wieder ein hervorhebenswerter Artikel in der SZ dabei:
https://www.sueddeutsche.de/karriere/management-superhaeuptlinge-1.4790653 In diesem Artikel wird deutlich, dass sich das Erleben und die Selbstwahrnehmung von Führungskräften deutlich von dem Bild unterscheidet, das die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von ihren Führungskräften haben. Ursächlich dürfte dabei die Selbstüberschätzung der Führungskräfte sein, die sich selbst lieber in einem positiven Licht sehen. Das ist psychologisch nachvollziehbar aber für die Arbeit in Organisationen alles andere als vorteilhaft. Von daher ist es für Führungskräfte elementar, sich einem regelmäßigen Selbstreflektionsprozess zu unterziehen. Das geht von einem Austausch mit Kollegen und Freunden bis hin zu einer externen Begleitung. Letzteres ist sicherlich für eine objektive Verortung erstmal am hilfreichsten. In diesem Kontext darf ich auch auf meinen Blog-Beitrag zu Shackelton weiter unten verweisen. Shackelton hatte Prozesse und Strukturen in seinem Team institutionalisiert, die ihm stets ein realistisches Bild über die Lage im Team und zu seiner Person lieferte. Allein dadurch, dass er sich immer um die unzufriedensten und schwierigsten Personen im Team kümmerte, baute er der Selbstüberschätzung vor. Es gibt auch noch andere Ansätze. Einen anderen Ansatz liefert die SZ im Kommentar zu dem o.g. Artikel gleich mit, den ich Ihnen an dieser Stelle nicht vorenthalten will: https://www.sueddeutsche.de/karriere/chef-gehalt-fuehrungskraefte-1.4790632 Wichtig ist, dass man das Thema „Selbstreflektion“ als Führungskraft für sich erkennt und dadurch die Kopplung zu den Personen im Team wahrt. Warum man das tun sollte? Damit man als Führungskraft nicht scheitert. |
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